余牧：大家好，本人余牧，就像刚才主持人说的，我在外贸行业信息化工作了八年，外贸行业从业经验应该是十几年的经验了。从我上大学起就开始接触外贸，之后进入了公司，从事的还是这个工作。在做了五年之后公司创办了这样的一个金网五矿公司，初衷就是为了实现电子商务，一个是企业的信息化，另外一个是打造一些相关的平台。在2000年左右我们成立了这家公司，我们把所有的精力都放在了这家公司上，再后来一段时间我们是从电子商务平台开始的向ERP软件方面发展。
在ERP软件的打造期间，我们还开发了其他的一些产品，像协同办公，CRM系统，包括期货系统和相关生产制造业的一些ERP系统。这些系统不单单是对外贸企业的，对很多的相关行业都是有实用性的。但是我们更愿意把我们的公司定位为很专注于外贸行业，或者是外贸型生产企业，或者是进口型生产企业，把它的生产供应链，它的加工，更重要的是把它的销售、贸易(包括国际贸易)等所有的、很深的地方给做好。
主持人：你觉得外贸行业的信息化有哪些特点?
余牧：应该说外贸行业跟其他行业有很多不一样的地方。传统的外贸公司是一个贸易公司，我们去买，去卖，去进口，到后期我们发现外贸公司不仅仅是一个买卖的过程，更重要的是要把这个产业链和价值链整合在一起。我们要把贸易平台向前延伸到供应商中去，向后延伸到客户中去，所以说我们过去的传统意义上的外贸是把自己的买和卖做好，但是现在我们是同供应商的关系，客户的关系，或者说我们在投资链上向前延伸我们的价值，向后延伸我们的价值。
另外一个就是进出口行业的集约化有很多自己独到的地方，很多知名的国外信息化品牌厂商在中国做了很多的成功案例，像金融、电信，做到外贸这块时却要考虑一下，为什么呢?在外贸里面有很多事是非世界标准的，像生产企业、金融行业全世界都是这样的一个模式和标准。在中国，外贸是有中国特色的，像我们外贸税收，很多的商品是出口退税的，很多的是征产业税的，像我们的核销合同。我们一般的贸易，包括国外公司的跨国贸易，本国货币不存在核销的问题。在中国我们还要跟银行、税务、海关等很多系统连接，这些方面都是有中国特色的。
中国的进出口也发生了很强烈的变化，过去就是买卖，现在是讲上下游延伸。很多外贸公司倒闭了，因为它们没有变化，有一些外贸公司生存下来了，是因为它们与时俱进了。向上游，向厂商甚至是厂商的上游的原材料供应商延伸;向下游，向客户或者是客户的市场进行分销。可以说，外贸行业应该是我国变化最大的行业之一。
主持人：我知道随着国内开放程度的提高，外贸行业中有外贸权的企业特别的多，传统外贸企业的特权在消失，大量外贸企业面临很大的挑战。通过信息化您如何帮助企业化解压力，提升竞争力呢?
余牧：从国家过去的政策导向来看，我们国家以前需要外汇，外贸公司最大的任务不是盈利而是创汇，所以会把所有的政策和资金用于扶持一些大型外贸公司，让它们通过它们的对外的能力来获取大量的外汇收入。后来随着国家外汇储备的增加，随着中国整个经济的发展，外汇储备本身已经不是一个非常重要的事情了，所以国家在政策上的扶持明显减少了。
过去我们的外贸是从初级产品也就是原材料做起，现在我们对初级产品有一些限制，所以从产业政策上，从税收上，包括从退税的政策上都进行了缩减，所以外贸企业面临着非常大的压力。还有刚才我们提到的人民币升值，这个对中国的出口产品，尤其是对人才和劳动力稀缺产品不能说是灭顶之灾，但也是一个非常大的打击。
在这种情况下企业如何去生存，就显得非常重要。企业遇到这样的危机如何渡过难关呢?信息化是一个手段。什么样的战略有什么样的信息化。企业本身决定企业做什么，比如说传统的贸易公司今后走什么路，是走国外的商社?还是提供金融服务?是在国外或者是在自己的客户市场把自己的品牌做强，把自己的分销渠道做强?还是把自己的客户从过去的中间商变成自己的客户?还是向自己的上游去延伸，甚至向自己的生产、制造甚至是更上游的原材料，包括向有色金属、矿山去延伸?这个是最重要的。
如果这些定下来我们就明白了信息化的发展方向。如果向下游延伸，我们的信息化就要加强客户管理系统，加强客户关系管理，加强跟客户、供应商在系统中的互动。如果是向上游延伸，我们的信息化就要从过去的以贸易为核心转向贸易为核心附加上生产管理，甚至是采矿管理和其他原材料生产管理，而且是把这些系统联在一起的。
还有比如说人民币升值，政策补贴减少了，那怎么办呢?实际上就是另外一个思路，我们的重点放在我们ERP中的精细化管理，风险控制不要出问题等等。说来说去我们信息化是为企业的战略服务的，有什么样的战略就有什么样的信息化，只要企业的战略清晰了，适合自己的发展，加上一个好的信息化工具，企业就可以转危为安，甚至从优秀到卓越都是饿可能的。
主持人：您提到外贸企业现在所处的环境不是很好，大量的企业迫切需要信息化，提高它的核心竞争力。但是您也曾经对“上ERP是找死，不上ERP等死”有另外一番解释，您能不能对此发表一下您的见解。
主持人：这句话很长时间以来一直在业内流传，给很多没有上ERP的企业造成了一块比较大的心理阴影——“我上了ERP也是找死的，不上就是等死”。
余牧：还是接着刚才那个话题说，ERP是一个工具，对一个工具来说，工具你再先进或者是再犀利的工具对企业本身来说只是一个利器，你怎么用好，或者是没有用好，都是看你这个企业怎么用，所以还是在企业本身。为什么会有那样的一句话在流传呢?因为我们对ERP的期望值太高了，我们希望ERP解决所有的问题，或者说我们期望ERP带来我们很直接的经济利益的提高，或者是解决很多很多的问题，这是不现实的，因为我们在上ERP之前已沟通得很清楚，企业要知道自己上ERP是要解决什么问题，或者是解决哪一系列的问题，这个问题有高中低三个层面，高是指管理者的需求，中间层是我们的普通管理者，还有最底层是指操作者，这三个层面都要给予相应的考虑，要达成这样的一个共识，不能说我们为了实现高管的目标而过多地降低企业下层的效率。
第二个问题是行业的专业性问题，ERP有各种各样的品牌，也有各种各样的侧重点，有很多品牌号称是全行业的，但实际上，外贸也好，金融也好，每个行业有自己行业内部的特点，而这些特征是和其他行业完全不一样的，更何况每一个企业跟每一个企业之间具体情况也是不同的。世界上没有两个一样的企业。它的不同表现在核心竞争力的体验和差异，我们想用一套一模一样的系统给所有的企业复制，这样实际上是把个性化或者是非常具有竞争力的地方给擦掉了，所以我们要想清楚企业实施ERP的目标之后，还要同企业进行沟通。我们做为ERP的实施者，要对企业非常了解。作为ERP厂商，我们对这个行业的企业需求非常了解，所以我们提供标准化系统的同时，一定还要考虑到企业需要的非常个性化的地方。这此需求并不能完全通过配制变更解决，一定要通过开发来解决，进行适当的个性化工作也是必要的。
主持人：你们的系统除了有ERP系统之外，还有协同办公系统，您能谈谈协同办公系统和ERP的关系吗?
余牧：这个我不敢下一个准确的定义。我只能谈我的理解。实际上，ERP系统跟协同办公系统或者是我们称之为OA的系统是不同的概念，ERP系统主要是侧重于企业的资源整合，而且是内部资源的整合，OA侧重于企业的信息、公告、内部公文、审批等等。这些跟企业核心的资源有一些不同。核心资源是什么呢?物流、资金流、审批流、单据流还有相对的信息流，而我们协同系统的着眼点主要是信息流，这种信息是从行政管理的角度看的。但我个人感觉随着企业的发展，单纯的ERP跟单纯的OA应该说有一个互相靠拢的趋势，也就是说他们的外延开始有交叉了。
如何交叉?第一点，一个企业信息化到了一个程度，二者都要上，一个在信息层面，一个在业务层面。二者之间怎么有机地组合在一起呢?你是不是要通过权限界面整合在一起?这是一个交叉。第二点，工作中遇到一些问题，像审批很难定位成是单纯的信息还是单纯的业务。举一个例子，我们普通的生产采购是ERP可以做的，那我们普通的公文报批也可以做。但是有一些我们业务中的一些特例需要在系统中审批，这个不是买和卖，而是特例，或者是一些投资情况，跟产品相关的一些投资情况，像这样的一些审批情况我们是放在ERP里还是放在OA里，单从概念上来说不好说。其实二者是完全结合在一起的，你从ERP技术或者是OA技术都可以通过我们的审批流一点一点地做。
过去泾渭分明的产品现在在慢慢地有了交集，我有一个预感，随着企业信息化的发展，随着技术的发展，随着我们企业对信息化的理解，像这种交叉甚至是融合是一个趋势。
主持人：就是一个整体的解决方法。
余牧：对。
主持人：您刚才提到过几个词，您谈到了协同，也谈到了OA，现在很多OA厂商认为OA系统比较低级，不愿意让人叫OA，愿意叫工作流或者是协同系统，这三者有什么区别吗?
余牧：没有什么区别，不同的时期有不同的提法。最早叫OA也好，自动化也好，都是信息发布，后来的协同也是关注工作流，主要是审批流、工作流加上审批和权限，实际上还是一个协同，其实最早的OA就是协同，这个里面不排除厂商换一个名称，做做噱头。
主持人：我们注意到打破外贸垄断权以后，国内涌现出大量的中小型外贸企业，甚至有很多是生产型的企业，因为主要依靠国外的订单，它们这种企业跟您实施的大型外贸企业的需求有什么差异吗?
余牧：应该说在需求上有着本质的区别，大型企业跟小型企业需要解决的问题是不同的。像我刚才提到了，大型企业有三个层次的需求，一个是高管，自动报表，查询分析，以及这些分析的结果对高层决策会产生哪些影响。此外是中间层，主要是对风险的控制，对资金流、物流、单据流、凭证流这些的控制。第三个是操作层。很多小企业主要还是停留在操作层面，可能还包括一些风险控制，所以对第一个层次的要求不是很大，所以对产品需求有一个侧重点的不同，这里面差距很大。
主持人：针对大、中、小型企业，我们现在这个系统是不是有不同的版本，比如说有大企业版，中小企业版，或者是我们的客户只偏重于大中型客户?
余牧：有。我们对传统意义上的高端和低端的服务对象和客户都有解决方案，像刚才说的三个层次就是比较深入的解决方案，尤其是也很侧重于我们刚才说的管理中的演变，向前和向后延伸。拿到订单就只做简单的加工，像这种企业我们有非常简易的一个版本，帮你完全做单证管理，再高端一点的版本就是刚才说的加上各种风险控制、财务管理等等。我们对不同层面的需求有不同的解决方案，或者说是标准产品。
主持人：我想大型企业的CIO可以经常参加研讨会，还经常看一些针对他们公司比较个性化的报告，他本身的经验非常的丰富。但是中小型的外贸企业的CIO水平达不到那个水平，他们实施信息化的时候您给他们什么建议呢?
余牧：大企业CIO跟中小企业CIO的主要区别在哪儿呢?大型企业CIO首先有认知的经历，有不断地接受培训和充电的机会，另外会根据公司战略结合起来来做一些事情。中小企业首先很难说有这样一个CIO的职位，有的是老板亲自当了，或者说老板不是那么重视，找办公室主任或者是委派一个人来负责信息化建设，这个信息化建设停留在上OA，上ERP。但是现在我们很多中小企业很重视信息化，也有一套思路和规划。在这种情况之下，我感觉小企业的CIO不要把自己当做一个小企业CIO，要把自己当做一个真真正正的CIO，要有话语权，同时CIO要对站在战略的高度进行规划，不能说为了解决一部分问题而去上。
刚才我们说到了沟通，但是从更高层面上CIO还要有一个通盘的考虑。在中小企业CIO这个职位有可能被老板重视，有可能不被老板重视，但是一定要尽量的让老板重视。开玩笑说，CIO不是首席信息官，应该叫首席忽悠官，CHO，一定要我让老板、中层和下层都很重视这个事情。
主持人：您的感觉是不要把自己当成一个中小企业的CIO，而要觉得跟大企业没有什么区别?
余牧：对，没有区别，麻雀虽小五脏俱全。
主持人：您刚才谈到上层的决策一直到下层，您用了一个概念客户满意度的概念，就是上中下这三层大家都满意才能把这个事情做得更好，这跟一把手工作有什么冲突吗?
余牧：没有冲突，这个项目最大的受益者是谁?是公司的老板或者是是公司的股东，上了一套系统之后降低了风险，而且提高了企业的决策水平。第二个实行ERP不管是大型的还是小型的，ERP都会引起一个企业的变革，在企业的变革中又有人的观念的变革，这些实际上还是次要的，最重要的是利益的变革。利益的变革产生了人员的利益，在这里面就是说有得到奶酪的，有失去奶酪的，没有一把手的强力支持这样的一个项目是很难妥善完成的。
主持人：一把手做很多事并不能让所有的人都满意，您在实际的项目当中是不是遇到过这种情况，当时又是怎么处理的?
余牧：这个在各个企业中或多或少都有。我们刚才说三个层次，一把手是高层，他们关心的是盈利能力的分析，是企业的核心报表，决策分析等等，包括像资金的情况，包括市场占有率，包括可持续发展的关键数据，当然还有利润情况、库存情况等等这些情况。那我们就要满足他们的需求，我们不可避免地在企业中增加了很多的录入，投入决定产出，系统也是一样的，没有各种各样的数据的录入最终得不到报表的。
如果说我们为了满足所有的需求，我们前面的工作就会非常多，同样如果中层这一块要满足风险控制，满足物流、货物的控制，要满足所有的单证和合同这些客户供应商的情况，无可避免的也会要求很多的事情。成功的ERP不是单单说我老板说这个上线了就行了，也不是说中层说都控制了，也不是说底下的人说这个操作简便了，需要三者都要满意，这样才能实施下去。
过去我们说上ERP找死，就是三者在博弈，导致最后这个系统不用了。我知道一些企业，他们上一些大型ERP项目，上的时候很好，后来慢慢的就变成了一套财务系统或者是单据系统了，就是这个原因在做怪。所以说这三者的利益应该是在上线之前，这种博弈和沟通就能达成一致，说清楚上线之后大家有哪些好处，你可能在哪一个层面上都会碰到一些困难，沟通完了以后跟大家想的就不会差太多。
主持人：这个问题还是挺有意思的一个问题，我注意到你们的系统里还有一个期货系统，这个期货系统跟外贸系统是一个什么关系?
余牧：实际上据我所知国内还没有第二家这样的系统。它不是交易所的系统，应该说是进出口行业中的原来系统的补充。像有色金属、中纺粮油，这些企业在贸易中为了保值，会有一些新的业务和传统的业务融合在一起，这里面最大的问题就是风险。我们的KinMet软件就可以解决这个问题。这套系统就是从风险控制入手，这里面有一个叫VAR的风险控制模型，就是把风险控制和业务模型结合起来。我们在期货过程中把保证金、应收情况，预警情况，以及价格便因素做成一个系统，在里面对期货的情况的运作、查询、预警、分析等进行控制，同时把这套系统跟我们的ERP系统结合在一起。
主持人：那我们这个系统目前有具体的用户吗?
余牧：有，像五矿股份，它是中国的一个非常大的公司，它的铜、铝等交易和上海的交易所连接在一起，它们的保值都是在这个系统里运行的。像中纺粮油的大豆、棉花都是国际标准期货产品，他们在选择ERP和期货系统的同时，也进行了很详细的比较，当时比较的是国外的系统和我们的系统。从适应国情的因素、价格的因素，还有保值效果、风险控制效果，综合衡量以后选择了我们，因此这套系统的竞争力是非常强的。
主持人：刚才我们谈到了外汇保险，在美元汇率一直是处于稳定状态的情况下，很少有人会想到还有这样一种保险，也从来不知道用，所以我觉得国内外贸企业的期货意识不是很强。您能不能用一些数字，或者是一些百分比来说明一下您这些用户采用这些期货系统以后可以给它避免多少损失?
余牧：这个数字现在还没有。为什么呢?别人问你的ERP可以给企业带来什么样的数字呢?我看到很多厂商都给出了一个估计的数字，实际上我觉得这个数字没有办法给。因为我们的ERP尤其是期货系统，是给企业减少损失的，这个损失怎么看呢?过去出现过期货风险导致的亏损，上了期货以后不亏损了，这个数字不好说。但是我很清楚地知道我们上了这个系统的企业没有再亏损。
主持人：可能国内企业有这样的一个普遍的现象，国外的企业信息化进程比较早，是逐层实施的，它先实施ERP，但是国内企业某一天突然发现这些需要信息化解决的问题一股脑地向它涌过来了，在这个情况下您觉得他们应该怎么办，怎么处理这个问题?
余牧：国外企业有一些大企业上得比较早，一些小企业则跟中国差不多，在中国因为这几年中国发展太快了，各行各业尤其是WTO以后发展得更快。在快的过程中不可避免地产生了很多问题，有的是发展的问题，有的是业务的发展，这些问题都出来以后，他们就想到把信息化做成解决方案。国外的大企业是一步一步的做到了，在国内，实际上很多大企业也是一步一步地做起来了，有的是先上了自动化，有的是先上了ERP，有的是先上了财务系统，。但是国内企业在规划上不太一样，有的企业规划上强一些，未来十年的规划都做好了，有的企业甚至是没有什么计划，包括一些大企业，今天碰到了财务的问题，想起来要上财务，明天看到客户风险问题了，就觉得ERP是不是再把风险管理模块加上。
从我们跟这些比较高端的客户沟通结果来看，我们都是建议他们做信息化前先把计划做好。像我们给一些大企业做ERP的时候，我们会帮助企业把规划做好，甚至我们免费帮助企业去做规划。
主持人：大家原来探讨先有管理工具还是先有管理思想，现在需要在这个话题上再加一个前提，你要先有一个管理计划，或者是信息化管理计划，再去实施?
余牧：对，我最近对此的感觉越来越深。过去我们重视客户的满意度是怎么样的，你要什么，好，我给你提供，但是现在我们在广西、江西、广东、福建一带实施了很多信息化的项目，这里面有财务的、ERP的、OA的，我们在每一个企业都是给他们先做信息化规划，这个我们哪怕是免费的，甚至说我们是倒贴钱的，也要做。我们做好以后才能够保证先上哪个，再上哪个。前期从赢利角度我们是亏损的，但是从后期来看，在上线之后系统和系统之间的整合这个来看还是利大于弊的。
主持人：认同度怎么样?
余牧：不一样。有一些企业认同度很高，一般来说是大型企业会好一些。有一些中小型企业，或者是比较小的一些企业，这些企业需求比较简单，他确实就是想解决一个具体问题，或者是想解决一个物流问题，或者是风险控制的问题。碰到这样的企业我觉得应该是帮助他解决实在问题，我们提供一个简单的程序给企业，告诉企业应该怎么用。企业和企业之间还是有差别的。
主持人：我们在以前的采访当中注意到传统企业有一些现象，很成功企业的CIO往往是行政出身的人，或者是知识懂的非常有限，但是实施的效果非常好，当时我们研究的结果是说他们的执行力是非常强的，但是我们另外一方面了看到，因为他的技术缺失也造成了不利的一面，但我们可能没有看出来。你怎么看信息化和执行力和技术这三者的关系?
主持人：先说信息化和执行力，我觉得如果一个企业的执行力强的话，它的信息化的工作就好做了。如果说一个企业的执行力不行，个人的执行力很强的话，这个企业的信息化也一定会干好的。就像我刚才的建议，你不管是大企业还是小企业的CIO都要当CHO，你要把上下都忽悠好了，这样才会得到重视。所以说企业想实施信息化，又不是一个好执行力的企业，还没有一个好执行力的CIO或者是项目经理，企业的信息化之路将是很难得。
作为CIO，最重要的不是说他有多么精深的技术，而是需要有刚才您提到的强大的执行力。另外一个就是把对企业的战略、规划、目标搞得非常清楚，得明白我需要做什么，然后我再为公司或者是这个团队去做什么事情。在这个过程中，上下沟通没有做好，是肯定不行的。
主持人：谢谢各位网友，今天我们的访谈就到这里，谢谢余牧先生!
余牧：谢谢!
