TCL、美的、海南航空、中远集团、上海烟草……越来越多的中国企业正在实施或即将实施“六西格玛”项目，更多的企业家开始关注六西格玛。
“生存的压力、与同业竞争对手的差距、将企业做大做强的雄心、经营管理队伍建设的需要，这些因素都促使着我们寻找一种更合理、更科学的企业管理理念和办法，中兴通讯实施六西格玛是历史的选择。”中兴通讯的六西格玛总监邱模荣先前接受记者采访说。
提起导入六西格玛的缘由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”
在未实行六西格玛前，金宝电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。
在全球市场上，越来越多的产品打上了“中国制造”的烙印，但不能回避的是，“中国成为世界制造中心”这个命题的破解受制于中国制造企业自身产品质量管理能力的成熟。
量化生产过程，消除生产过程中的一切浪费，中国企业提升自己是势在必然的趋势。
六西格玛在中国
六西格玛在中国的运用，开始于2000年，跨国公司把在本土已经取得的成功经验，逐步推广到其在中国的公司。一年后，全球500强中有超过100家的跨国公司运用这一管理体系，开始形成一个良好的氛围。
但中国企业真正开始了解六西格玛，是在2002年年底，这得益于《韦尔奇自传》在企业界的风行，书中让企业的管理者觉得如获至宝的是，杰克.韦尔奇运用六西格玛一年为GE减少了超过10亿美元的成本。
SBTI中国公司首席执行官杨承路介绍，中国本土企业是在2002年开始运用六西格玛，这一批企业包括中远、哈飞、宝钢、春兰、海南航空等，越来越多的中国企业也已经或打算引入六西格玛管理。SBTI是专业实施六西格玛的咨询公司，其创始人也是六西格玛的创始人之一。
2004年开始，TCL、美的等更多的企业开始关注并在制造流程中实施六西格玛。
六西格玛在中国企业中的运用远不及外国企业出色，科理顾问服务(新加坡)公司黑带培训大师白皓分析，一是因为企业决策者对其作用定位不够高；二是在执行过程中推行力度不够；三是目标不明确。
该公司首席顾问杨保雄认为，少有专职的推动者和频繁的人员流动，是中国企业实施中遇到的问题。
中兴一位黑带培训师介绍，中兴实施六西格玛比较早，但其威力一直没有像期待中那样发挥出来，主要原因在于人员流动太大，先前培养的黑带培训师以及黑带，一部分被其他企业挖走，另一部分，转移到其他岗位。
哈尔滨航天工业集团质量管理部赵书文部长认为，公司领导层的调整，严重影响六西格玛的实施进程，这在中国企业是一个普遍现象。
到目前为止，如何衡量六西格玛运用的效果，业界已形成三个标准。
从项目级别来看，在国外，每个项目的回报是15万美元，中国将超过这一回报；一个企业在2年内，六西格玛投入与产出比在10倍到30倍之间；一个成功的顾问公司可以在2年到3年之内帮助企业把六西格玛体系建立起来，培养出自己的黑带，顾问公司可以离开这个企业。
前者为项目衡量的标准；后两者用于系统项目的衡量。
