破坏性竞争：企业的捷径制胜战略

　　为什么破坏被证明是一贯有效的战略，能迫使强大的竞争对手躲开市场进入者的攻击而不是直接正面交锋？如何才能将一个商业创意融入到破坏性的战略之中？

　　长期以来，管理者一直在寻求预测竞争结局的方法。我们以创新的环境为基础进行——维持和破坏。在维持性环境下，具有产品优势的市场现存者几乎总能在竞争中获胜。只有在破坏性环境下，市场进入者才更有可能击败市场现存者。

　　市场进入者偏爱破坏性竞争

　　相比之下，破坏性创新通过引入与现有产品相比尚不够好的产品和服务，而达到破坏现存竞争者的目的。

　　一旦破坏性产品在新的或低端市场确立了自己的地位，改进循环就开始了。同时由于技术进步的速度超过了消费者使用技术的能力，并与更挑剔的消费者的需求相符。此时，破坏者就能最终征服市场在位者。

　　而这种破坏对行业的领导企业具有毁灭性影响。这些领导企业一直致力于进入高端产品市场，几乎从没有动力在破坏者认为有吸引力的新的或低端市场上进行防卫。破坏性战略能够发挥作用的原因也在于此，当竞争对手的动机是逃避而不是迎战时，击败他们就容易多了。

　　以互联网为例。在20世纪90年代晚期，由于相信互联网公司“破坏性”的潜力，投资者向前者投入了数十亿美元的资金。他们的一个重要原因是：相对于许多公司的商业模式而言，互联网是一个维持性的创新。比如戴尔计算机公司在互联网出现之前就通过邮件和电话的方式直接向顾客销售电脑。这种业务已经构成了一种低端破坏，并且正沿着其轨道不断向上。对戴尔而言，互联网是一种维持性技术。她使公司的核心业务处理过程可以更有效地完成，并有助于戴尔公司按照原有的架构赚得更多利润，通过互联网将产品直接销售给顾客。

　　破坏性商业模式是公司独具价值的增长性资产

　　如果一个破坏性商业模式仍能够创造客观的利润，它就是一项独具价值的增长性资产。如果公司再将这一商业模式运用于高端市场，以低成本及高性能的产品，不断冲击被破坏者成本较高的产品，那么价格增加的部分将是净利润部分。

　　如果公司试图将成本较高的商业模式运用于低端市场，并且以较低的价格销售产品，那么所增加的收入几乎不可能增加净利润。这些收入主要被消耗在一般管理费用之中。成功地沿着该轨道挺进，不断进入可以获得更高利润的市场层级，放弃低端市场获利较低的产品，这是所有优秀的经理必须做的事情。

　　这最终意味着，在完成它们必须完成的事情的同时，每一家公司也在为自己被破坏而铺路。这就是创新者的困境。但是这也是创新者解决方案的开始。它并不能确保成功，但是它肯定会有所帮助。调查显示，采取破坏性战略会使建立成功的增长企业的几率从6%增加到37%。由于市场现存企业的主管人员应该完成的工作也非常清晰：以现存公司趋向于忽略或逃离的产品和市场为目标。历史上许多获利能力最强的增长路径一直以来都是由破坏性创新发起的。

　　检测公司创意是否具有破坏性

　　不破不立，破坏是增长的主要泉源。1960年到1980年期间日本公司非常繁荣，而后不久却缺乏新的破坏性公司，这充分解释了为什么日本经济会停滞不前。许多最具有影响的日本公司都是通过破坏其他公司而逐渐成长起来的，但是日本经济体制的结构抑制了新的破坏性增长浪潮的兴起，而新的浪潮会对无持续更新的公司构成了威胁。

　　同时，破坏是一直在发挥作用的力量——这意味着一个时代的破坏者今后将成为被破坏者。AT&&T公司的长途有线通信业务曾经破坏了西部联合公司，接着它开始遭受无线长途通信业务的破坏。

　　一个公司的战略创意若要具有破坏新市场的潜能，它必须满足下述3个条件：

　　第一、是否存在这样的人群，他们由于缺少技术、及必要的资金，而无法拥有和使用那些具有丰富技能或者更加富裕的人群才可以获得的东西？

　　第二、为了争取到低端市场上那些需求水平较低的顾客的业务，我们是否能否创造一个能否以折扣价格获得可观利润的商业模式？

　　通常情况下，能够进行低端破坏的创新是对制造、服务或商业流程的改进，如果与能使资金周转更快的程序结合使用，他们就能够使公司从毛利率较低的产品中获得诱人利润。