CXO：BI该做些什么？

　　CEO说，我要企业正确决策。

　　CFO说，我要看清有多少账可以收。

　　CMO说，我要知道哪些产品该怎么卖。

　　这么多人的这么多要求，到底是不是该BI完成?

　　CEO:有板要拍

　　M集团公司是由老国企重组的电信运营商，可以说是电信行业的巨头。高层干部大多也是从局长、处长等“政府官员”变身而来，脑子一时还没从官本位思维方式转变过来。

　　集团每次开会，几乎就是一个埋怨会，每块业务事业部的总经理都埋怨市场难开发、产品设计和开发速度太慢，并异口同声地争着向集团要技术、资金和人才。渐渐地，集团公司的老总们都怕开会，因为除了吵之外，没有办法形成统一的思想，更不要说步调一致。每次的重大决定除了折中一下几个集团副总裁的意见不痛不痒决定之外，就是集团总裁说了算。

　　最近该集团公司总裁发现，无论是新产品开发、投资新业务、组织调整，本来处于行业老二的U集团步步领先，甚至每次自己还在酝酿一个新业务，U集团就率先推出，占尽了先机。这让M集团总裁十分惊讶和纳闷。

　　一次偶然的机会，U集团总裁得知，M集团正在挖自己的高尖技术人才。莫非是对方在搞“间谍战”?

　　M集团从高薪挖过来的U集团信息情报部副总经理处得知，对方的秘诀是通过商业智能系统对总裁的决策给予支撑。更重要是，目前，U集团的各个事业部已经共享数据、信息和知识，甚至都有“武装到普通员工”的迹象，怪不得这位情报部副总经理评价，如果说M集团还在拍脑袋决策的“钻木取火”阶段的话，对方已经实现了智能决策的“卫星上天”层次。

　　企业的发展就是在不断做决定。CEO作为企业决策和执行的最高领导，需要决策的事非常多，大到向董事会提交企业战略方向的建议，小到如何整合企业资源采取相应的措施给予实现的战术层面。

　　随着企业规模的扩大和外部竞争环境的恶化，CEO要做出正确的决定越来越困难。原因在于部门数量的增加使得各种复杂信息散落于不同的部门当中却没有实现共享，企业层次的增加也使得真实的信息不断失真。而CEO的精力也是有限的，一个关键的错误信息足以将CEO置于决策失败的悬崖边缘，甚至葬送一个企业。

　　如何构建准确、快速、多维、自动化的商业智能系统是每个CEO的渴望。

　　具体到CEO对BI的要求，他们最关心的就是BI系统能不能在关键时刻真正支撑业务、投资、市场、生产等重大决策。BI的最高阶段是在每个层面都能帮助CEO进行思考和决策。这些包括:

　　1.客户。谁是优质潜在新客户，该给他们怎样的特殊待遇;怎样留住老客户并让其重复购买;怎样对全部客户进行全业务交叉销售，以更多获利。

　　2.产品和业务。怎样通过创新和资源组合，开发对手没有的新产品，并让产品最大限度增值;瘦狗和现金牛业务该如何搭配以实现业务的“东方不亮西方亮”。

　　3.供应链。怎样组织流程以让资源消耗更低，反应更敏捷;怎么寻找最佳路径把产品和服务交付到客户手上，花更少的钱做更多的事。

　　4.竞争。谁可以列在竞争对手的名单上，对手们都在干什么，他们对自己的威胁是什么，该做什么样的动作给予对方施加压力以至击败对方。

　　5.联盟。当企业能力不够时，该如何找到契合自己发展的合作伙伴，自己的劣势和对方的优势都在哪里，如何互补，构建强强联盟或者优势互补。

　　6.投资。哪项是夕阳业务该停止、出售或转产，哪项是未来的朝阳产业，该怎样投资和避免财务风险。

　　7.市场。谁用什么样的手段让客户有购买期望，怎样让用户该怎样喜欢自己而不是转向竞争对手，为什么危机公关不当会给企业灭顶之灾。

　　8.政策:政府的游戏规则是不是即将或者已然转变，怎样对自己更有利。

　　9.员工考核:为什么归属感强的企业会给员工比物质更具驱动力的诱惑;用什么样的方法和机制让员工更愿意对业绩“蹦着高够一够”。