1.1 生产副总、艰难对话
3月16日下午1点30分，与这位生产大员的见面是必然的，他被安排在我的访谈人员名单中，但是我还是感到诧异，这是因为这个访谈对象与原有的访谈安排稍有出入。原本计划第一个访谈的对象是他们的总经理，而不是这位生产副总(生产副总原来排在第二位)。
至于为何是这样，我想只有一个理由，这位总经理一是想通过别的副总让我们先了解这个企业;二是看看，我们放谈过的副总的一些看法和意见，让他有些准备，避免出现不必要的麻烦;这是我对这位总经理的又一发现，试探虚实可能是他的又一个生存能力，这也就是局纪委书记对他有看法的地方之一(即：谨慎与小心代替了改革创造性和坚定性)。总之，中国人在这个方面不乏聪明的头脑。
1.1.1 发出必要的信息
与这位副总客套几句之后，我首先陈述这次的访谈来意。我谈到的大意是：
“长城谷业”的改制已经完成，下面的工作是通过体制、机制、与组织的改革为“长城谷业”业绩提升提供体制基础，这个基础就是建立相对完善的现代企业制度，这一点不但是局领导的意图，更是董事会的意图，所以我们受董事会的委托继续完善和推进我们的改革;
要改革必须要了解情况，我们通过调查最终所提出的改革方案必须得到员工、部门负责人、企业领导层的绝大多数认同，也要得到局领导和董事会的认同。
这次访谈是采用独立访谈模式，主要目的是让每位受访的领导和干部，针对我们所提出的问题，知无不言、言无不尽;同时我还告知他们，这个谈话内容是封闭的，只到我们这里就结束，但是我们将把这些意见作为参考。
这样的陈述有几个目的，第一告知对方我们这次工作的目的和来意，第二告知需要你们给我们提供尽可能多的信息，因为这些信息是极为有用的，它可能影响我们对改革方案的设计，这个设计可能会影响到你未来的地位。最后一点明确告知他，不要怕说，说了也无妨，不说的话，对你没有任何好处，只有坏处。最后，没有人会听到我们的谈话内容，我们不会成为传声筒。
1.1.2 大失所望、大跌眼镜
接下来我根据我们的访谈问卷中的有关方面，提出了第一个问题：“谈谈您对这次产权改革的看法?公司要建立现代企业制度，您所理解的现代企业制度是怎样的?”这是两个务虚的问题，主要是了解他们的思想动态。
但是他的回答令我大失所望。也许出于他对这两个问题不理解，也许出于他的自身谨慎，也许出于他自身的能力。总之，这让我第一次看到了一个主管副总的水平，令我大跌眼镜。他的回答没有谈出任何内容，只是答非所问的说些不相干的内容，从说话的语气、思路上，实际上已经看出，眼前的这位副总一定缺乏组织能力，缺乏必要的思想高度，缺乏必要的谈话表现力。这是给我的一个基本判断。
看到这种情况，我打断了他的絮絮叨叨，毫无章法的自言自语式的陈述。我准备采取直面简单问题的提问方式。我想，这个人既然是副总，他一定知道他们的股权结构。这样我问道：“公司有多少股东、是全员持股还是部分人员持股”?
他的回答第一次令我满意。他告知我这家企业是全员持股，共有9位董事，局里面的干部有3位是股东，其他6位股东都为公司现有领导层的人员。我想，看来这种无需思考的简单问题的提出算是奏效了，这是十多年的咨询经历中，第一次碰到这样的副总级干部，他让我为这家企业感到悲哀，这样的人都能够在企业当高管，那么这样的企业无论怎样改可能都会遇到业绩和发展的挑战。
接着我再问，公司董事会成员占到的总股本是多少?他回答，所有董事会成员所占的股份比例不到10%。按照这种一问一答的方式我继续问道，那么公司的总股本是多少?这些董事会成员分别占有的股份比例是多少?
他告知我这样一个信息，最大的投资者不过50万元人民币，而所有的董事成员的投资股金大约都在15万元以上。公司总股本是3320万股。其中：局长是股东，但所占股份比例并不高，大约不到1.5%，另外二位局干部的股份比例分别为1.3%-1.1%左右，其他董事会成员所占比列大约在1.0%到0.5%之间。
公司的股东成员大约有700多位，目前已经成立了股东代表大会、董事会、监事会等机构。但是由于绝大多数股东并不懂得如何行使股东权利，所以这个企业目前的各项决定还是由董事长定案(现任：粮食局局长)。以后究竟会怎样，现在谁也说不清楚。
1.1.3 谈组织结构的设置的看法
二年多前的组织结构设计是不是满足现有情况?针对这个问题我正式地提出了。“你是主管生产部门的，你是否认为我们的生产环节的组织需要调整，例如，原有方案是将4个生产车间合并2个，将部分车间中的具有共性的班组拿到生产技术管理部，你认为怎样”?
他的回答不算太清晰，似乎可以，似乎不可以，总之，当我陈述必须要纳入到生产技术部中去的时候，他认为可以。但反过来他又强调可能影响对4个车间的快速维护和设备修理的支持。不过有关这类快速支持的问题，一看就知道是属于生产管理问题，在很多制造类企业这类维护部门不论隶属哪个大部门管理，它都能够很快速地提供维护，难道这家企业由于国有体制的所带来的问题，已经到了相互推诿地步?
对于将4个车间合并为2个车间，由1位车间主任监管2个车间，这样将可以共用生产人员，也更加容易协调这些部门的整体运作，最重要的是可以更加容易裁减人员，可以将现有400多一线工人，减少到350人以内。
针对这个问题他提出：如果这样生产等级粉的人员没有能力生产专用粉，这两个车间的人员基本上不可复用。但是，为了减员，他也没有继续坚持。算是对减员的一种妥协吧。(其实到现在究竟如何设置部门、如何归并部门、如何减员都没有定论，我们所提出的问题都是一种试探性的，从试探中求得想法的证实)
根据原有的组织结构设计，我向这位副总逐一提出了对不同管理环节的组织合并和组织调整问题，他也是简单谈了他的看法。
不过有一点，就是针对我提出研发部门的组织改造意见——分拆，让研发围绕市场转，反正原有设计已经没有研发副总，而是由总经理代管，既然如此，还不如取消掉这个研发部门，而合并到其他部门。对于这样的意见他表示支持，他的建议是将研发分拆为质量检验，产品研发，分别由销售副总主管研发，和生产副总主管质检的模式。(这也许是他最有价值的回答之一，他在初期佐证了我的一个假设的可行性，并且找到了第一个支持者。)
对于他的看法，我表示认同，并提出先分拆，直到企业生产能力上去之后，再把研发中心合并、并独立出来。
1.1.4 第一位访谈后的经验总结
2点30分方谈结束，我客气了一番后，辞别了这位副总。
访谈花费了大约1个多小时的时间，比预料的短了很多，主要是这位副总的能力决定的，原来我们还准备针对公司领导层的访谈可以扩展到2个小时，但他的谈锋，让我不得不感到悲哀，不是为我、而是为这家企业的未来。
总之，对这位副总的组织能力、管理能力还是依然表示诧异。
不论怎样，还是有收获的，毕竟通过他了解到的这家企业的股权改制后的股本结构和总股本情况。这点也许需要感谢他。
经过针对第一位领导层人员的访谈，我准备采取与原有问卷风格不同的提问方式，即直接针对主题，而且是细节性的主题，不要把题目问得太大，太大问题他们可能找不到感觉。实际上到了下一位，我的问题只有四个了，这是后话。
