各位好。今天我是代表Acer，我在这里更正一下，Acer已经把制造环节切割。
我今天谈的跟前面谈的有最大的差异，我讲的策略性的规划。因为Acer从成立到现在已经超过30多年，在史先生的领导之下，涉及到400家公司，分分合合。我谈的是策划规划，一个时期我们在谈供应链，我们面对的问题就是由品牌开始，我们有很多现状，你如何从比较中长期的规划让整个新Acer的生产线在运筹上、在经营上是能够一步一步能够配合经营方针达到第三、甚至是第二、第一。
介绍我的经历。我在欧洲的飞利浦公司工作过，从事标准的制造业。我也在甲骨文公司工作过，是一家法国公司，标准的做ERP顾问服务的公司。我目前是在Acer刚工作满六年，是一个完完全全没有制造品牌的公司。
我分几个主题来谈：第一，和各位介绍一下Acer的演变;第二，策略性的规划。前面大家听很多ERP的展开、信息的部件，那么我要谈的范围更大的一点，我要A2A的供应链，也会谈到我们执行到现在从短期、中期的状态，最后会做一个结尾。
简单介绍最早Acer是叫“泛宏基”。2001年三分天下，兄弟爬山各自能力。所谓的ABW，A代表Acer，B代表BanQ，W代表伟创。这三家在2001年成立了新集团各有特色。Acer只有品牌，我们专注在品牌。伟创专门从事制造，BanQ有品牌有制造。我目前服务于Acer。我现在服务生产，包括笔记本、台式机，还有LCD，DV等等。
先看一看公司的经营方针和策略。你必须有战略和商业模式，然后你再看ERP怎么套用。我们的董事长，他的策略很简单，但是做起来比较复杂。我们叫做“三一三多”，三个一：一个品牌，一个全球集团、一个团队。全球我们大概有二三十家公司，然后是一个团队。“三多”：多产品，多通路，多供应商。所以这就是我们从2000年开始定的很清楚的目标。那么我们非直接经销，大家可能马上会想起戴尔，刚好跟我们看起来是截然不同的方式—直销，这样听起来会有一个很明显的对照。戴尔很清楚直销是什么，直接面对消费者，中间没有推销商、没有零售商。这样话可以把库存降低到最低。
戴尔的直销事实上是在美国发迹，所以美国已经非常习惯在互联网的情况下发展，戴尔用的是直销+CPO。Acer的观点不截然是，从消费者眼光上，如果今天你要上网看一台电脑，然后你可能要花到超过六千块或者是七千块的人民币，你会不会马上买呢?我想不会。因为那不是几块钱，这种情况，在欧洲我们也发现了。欧洲人特性，也是要到实体店看到他想买的笔记本、台式机长的怎么样，还习惯享受一下杀价的乐趣，最后才会下单。所以Acer采取这样一个模式。当然这里放了一个戴尔的销售模式已经开始调整。从2003年，戴尔一直是第一，到2006年下半年就一直被HP压着打，那么HP是现在是第一，那么戴尔是第二。所以没有永远常胜的将军。你必须跟着你经营环境做调整。戴尔有直销加上通路，所以戴尔号称是混合式的销售。我的看法就是第一个，戴尔、HP是以美国做市场，然后再做到其他的市场。联想是以大陆做市场，然后延伸到德国市场。索尼、东芝等是以日本做市场，然后延伸到德国。所以，当你在做市场的时候，你的模式已经做了改变。当你看到对亚洲来讲是不可能做到的，要硬把一个不变的DELL模式，他的直销对亚洲来讲，是不可能做到的。你要另把一个不变的BELL模式，强加一个在一个另外商业管理领域，你注定会失败。对Acer来讲，没有一个PC的赢家会永远死守在一成不变的模式。差别只是直销还是营销，在不同商业环境应用的程度和强度。
speed这个世界讲究速度，看到一个商机，别人也会看到商机，你两个月把产品上架、铺货，人家要六个月，谁赚到商机，当然是谁越快谁赚到钱。软件还有ERP，还有谁还在家里自行开发，你能开发出来已经享受不到利润和效益了，为什么ERP会大放异彩，制造业如此，所有的行业都是如此。
这是AcerE2E供应链的介绍。
第一，现在是5个Region有5套不同的ERP。是5个长的都不一样的ERP。getorder而是还有一套在台湾。我们的东西南北中要帮我开拓市场，所以Region的定位很清楚是开拓市场。
第二，到把订单回敲到总部的时候，总部的目的是满足订单，马上交出去，总部是降低采购总成本，加速产品新开发的时间。
第三，fulfill。我们的合作伙伴对我们来讲是帮我们制作武器的供应商。有了最强最新的武器，才可以卖到前线。
第五，我们的master是我们的channel，这是我们简化的供应链的理解。
这5套ERP，QAD在中国也代卖，每套ERP都超过15岁。Acer也有ERP，我们的策略是当全球统一销售ERP以后，我们的既有的ERP也有“三不”政策：不投资、不升级、成本不增加。用到老死为止。
现状分析：必须了解Acer的现状，在2001年增加之后，我的是8个Region变成5个Region，我们在不同的时间、不同的环境、不同的背景下布建起来了，这些系统不是一个人决定的，因为Acer是由很多家公司合并而成的。系统和系统之间有一堆的界面做资料的整合。
High Dependencies，当Region系统改了一些系统，这边也要配合改。这是看Acer现状里最大的痛。
有很多的资料，料耗阻挡，会计科目的阻挡，财务要做汇总报表的时候，很多资料都要转过来，因为定义文件不同，所以要改。
这个现象是我们的工作环境提供给员工的不是非常有效能的环境，在没有效能的工作环境中如何要求我们把竞争能力提高，所以我们必须做一些改变。
改变的时候我们讲过策略规划，先从所有的高阶主管请他们用很简单的白话把他们的期望值，对信息未来的期望值讲出来。CEO说，我每天都要看到全球的销售量，可不可以一个系统按一个键可以看到。每一个Region head，要重新换ERP可以，但是不要妨碍我的工作。这就困难了，Chairman说一个系统蓝图到底是什么，我们必须要全公司都可以清楚的了解。最终用户说换系统了，是不是很危险。CIO说所有老板讲得都对，咨询部要做电脑化、信息化的建设，都使公司更有竞争力。finance说我们希望有一套快速的系统。物流部说，Region要求桌面是有批判性，在全球都有价值。
答案很清楚了，我们希望有一套系统，但又不妨碍每个Region做生意，运营不能够打断，我们的做法短期是小的但是价值很高的项目。以前我们再逐渐的做到中长期。
还有一个指导原则，不要做一大堆的计划，让系统和系统对接。这个方法看起来很好，系统和系统对接的任务非常不容易，因为有不同的运行系统要做很多转换工作。
(图)PLM、ERP、SCM同时导入，因为要维持正常运转。
当一个系统运行最高指导原则很清楚之后，什么叫做一个系统。(图)一个blueprint，包括B2B、ERP、PLM、SCM。B2B不是应用系统。为什么ERP排在B2B的后面，为什么ERP不是老大，大家不是说ERP是核心吗?有了ERP才能广泛的伸展到供应链，为什么ERP不可以一口气做。因为人力、资源、成本都有限。
什么叫做B2B，(图)中HP、Dell、Acer、联想、东芝、苹果都是电脑。代工有广达、富士康、伟创，是OEM收入比较高。下面有一大堆原材料的供应商，到供应商层有上十万家，这叫做B2B的生态环境。可以看到有很多材料在中间，每一天在交换。ERP从Acer采购订单，给富士康，富士康接单排到ERP当成demand，跑出来还要缺料，还要跟下一轮的供应商跑。再把计划性订单变成采购订单，丢给下游的供应商。每一天有这么多的采购订单、销售订单、出货等等，这样一个供应链是整个生态。最大差别是，ERP是企业内部企业资源整合，供应链是彼此之间的协同运作，所以ERP是企业的核心，企业应该根据竞争力要把两手伸开，要走供应链。供应链的底层是B2B，每一天都在做数据信息的交换。如果今天没有ERP，以上的内容还是要发生。举一个例子，高速公路可以开到120公里，开到收费站要交钱，那时候你的速度会降下来，让你没有办法快。供应链就在打破这些收费站的速度，要推动速度在ERP里跑，你的过程就完成了。跑到外面到供应链的时候，就碰到了收费站。B2B就是加速器，B2B是ERP和supply chain必备的底层。ERP还是核心，从应用系统的角度，对于Acer已经有五套ERP了，我是用到不升级、不修改，不加人。所以B2B变成了第一位。
整个B2B one system长期坚持起来，只有一个系统。刚才看到5个Region有5个ERP，它还是一套ERP。get coder还是1套ERP。
第一，B2B的平台在全球ERP和SCM之前准备。第二，B2B要提供多方的数据流的接受。2002年开始，DDI能够做的我们都做了，我们在做马步基本功的扎实，就像高速公路收费站的速度平均变成高速公路一样的速度。最近两年，我们领先的技术已经做到成功，这是我们短、中期的目标已经上线了。未来长期我们会用一套内销，自己研发的产品，接单、过单、PLM，不是所有信息化的专案都圆满结束。有一个国际化的系统还是不稳，所取消掉了。去年我们导入了Oracle Agile，最后宣布失败。
大家都谈ERP，我谈的是一个比较不一样的策略。ERP导入有那些考虑点，互联网公司随便找几家。如果有HQ、China、Europe、PA、AP到底先上哪一个。如果Acer现在的欧洲的市场占有份额是第一，那么他就是市场最优先。如果先一步，而且是中国、欧洲，剩下的当然花在经济上，有不同的考量。如果公司从零开始，董事长说全部动员，那么没有问题，那么在欧洲最优先，亚太在最后，那么最后你还是要做一个决定。
所有的企业都在追求卓越，time时间和市场是追求竞争力的不二法门。没有核心不可能向外发展，供应使ERP两手伸出去。数据库的建设，B2B是ERP和SCM的加速器。当想ERP信息化建设的时候，如果企业跟很多的供应商或者客户，假如客户够大，有自己的ERP，当数据流在交换可以变成B2B的时候，不是只有你赢，大家都赢。在供应链里谈的是“协同”。SUB-control是一个世界潮流，富士康是世界领域，只是他们用的不一样，而富士康是ODM，广达是CMMS。神州数码是整个大中华的第一，我们选最强的来合作。同样的world wide发生在软件的环境里，ERP这样的东西自己在家开发绝对来不及。IT策略永远要跟着市场的策略做调整，特别要小心并购跟合并，你可能选了一个厂商很有名，可是它在美国，而美国最近几年一下子会淘汰掉，所以很难掌控。 当地资源可能是一个最重要的决定关键。
我们把董事长讲的话再重复：最后的致胜的关键，不局限在Acer internal弹性与速度，而是需要和ODM、关键的零组建商、通路配销运筹业者等合作伙伴，能否快速且有弹性的完美配合。我们看Acer的供应链分享是不是只做自己，要跟供应链里面的渠道，我们的ODM和我们的关键供应商要利用B2B加速两边的整合。
永乐和苏宁也在谈，现在是大者恒大，联想在大陆是第一，但是不是全球市场，要做到全球，合并和并购的策略就出来了。所以才有IBM和联想的合作，实现在美国的扩张。透过专业的分工是world wide的精髓，透过专业分工，你就可以快速反映市场变化的速度。
回到ERP WORLD2007年，ERP的核心我有两个，第一，ERP的核心有两个“lier”，就是B2B的建制。如果今天能够把B2B的速度跟合作伙伴一起努力打破的话，就比别人快一步了。第二，如果把核心再拆到更核心的时候，所有的东西在ERP里面都是data，数据地上满街都是，要把数据变成有用的资讯为主管做决策就是信息，这就要靠流程。当你在延伸，把ERP做好，只不过是把企业内部的数据变成了自己的信息，如果要跟渠道合作伙伴做更加深入的延伸加速运筹，数据比ERP更麻烦，料耗到别的系统还是这样的料耗吗?这样传过来是否要转换?今天要做好就要把服务做好，我们要从ODM来，富士康有自己的料耗。同样的东西在不同的企业里料耗分工不一样，这就是一个大问号。ERP谈的是B2B的建制，ERP本身就是一个供应链的核心，这是无可厚非的。如果能把B2B建制好，就比别人快一个脚步。ERP真正的核心从数据来讲，是怎么把数据变成信息，是要通过好的设计。谈到供应链把数据变成信息就更困难了，因为料耗不一样，这是一个很困难的问题。
感谢各位听我演讲，谢谢大家。
嘉宾介绍：宏碁 杨天明处长
WORKING EXPERIENCE PER COMPANY ：
飞利浦集团台湾源讯 / ERP Consultant， Project Manager，
ERP Product mgr， Practice mgr.
飞利浦显示器事业总部 / SAP Application Manager
台湾飞利浦中坜厂 / MIS Manager
台湾 IBM / ERP Principle Manager， ERP Solution Offering mgr.
宏碁 / Auditor， Controller， Director of PLM &SCM application Div.
SPECIALISATION(专业领域)in ERP/SCM/PLM &IT dept. Management
Business Development (Sales and Marketing)
ERP / SCM / PLM / BI experience
Knowledge Transfer and Documentation Standardization
Budget Control and Rolling Forecasting
Strong manufacturing industry overall know how
Strong ERP / Global Logistics concept
Strong international EDI project management experience
IT Strategy development and management
