英国航空公司一直致力于成为世界上最赚钱的航空公司，特别是董事长罗德.埃丁顿(Rod Eddington)在2000年公司出现亏损的情况下，充分利用客户关系管理策略对公司的发展策略进行了彻底改革。使英国航空公司扭转了2000年高达1.6亿美元的亏损，于2001年盈利5.58亿美元。
英国航空公司遇到竞争压力
由于市场已经成为一个充分竞争的市场，每个行业都有很多竞争者。产品或服务的同质化程度越来越高，导致客户的忠诚度越来越低，由于服务、价格等原因，客户流失也越来越严重。
1992年欧盟颁布了单一欧洲法案，许多原来的国家贸易壁垒被取消了。同时，相继而来的对监管的放松也使得任何一家欧盟区内的航空公司都可以在欧盟区内自由飞行。这一监管的放松导致出现了很多新的、低成本的航空公司。与其他众多公司一样，英国航空公司并没有对这一变化做出快速反应。2000年，公司首次没有盈利。
细分客户，挖掘利润型客户的潜力
埃丁顿知道，有些客户并不能给公司带来利润，因此他只想把目光集中在那些能给公司带来利润的客户身上。他乐意放弃那些对价格非常敏感的度假旅游的旅客，而把注意力集中在那些可以为公司带来更多利润的商务旅客身上。埃丁顿说：“我们的目标是那些商务旅客和有眼光的休闲旅客，他们更乐意为高级服务多支付一些报酬。我们不再采用机票打折的做法。”
新董事长通过对公司所有的航线进行了大量分析，公司认清了每条航线的盈利能力，从而放弃了那些不赚钱的航线。采取一个重大策略就是在2000年把班机的客舱容量减少了10%，并且提出要在来年继续减少10%。他采取这一措施时，其他航空公司，如汉莎航空公司和法国航空公司都把自己的客舱容量提高了5%。埃丁顿的另一个策略就是通过增加往返于商业中心的小型客机的班次来赢得更多的高端客户，他用A318和A319等小型客机取代了原来的那些大型客机。
现有大家都知道，企业经营的核心应该从产品为中心转变到以客户为中心，但并不是以所有的客户为中心，应该是以一部分挑选出的客户为客户。因为企业的资源是有限的，所以它应该只选择那些“具有盈利价值的客户群体”为中心。英国航空公司是在面临经济困难的时候采取措施让那些具有盈利价值的客户感到满意并改善其财务指标的。英国航空公司并没有采取世界上大多数航空公司的普遍做法——大幅降价，而这种做法让那些采用普遍做法的航空公司的利润大幅下降并最终破产。相反，英国航空公司对自身的经营策略进行了重大改变，它把重点放在了那些客户为其带来更多利润的客户身上，并通过一些措施来支持这一策略。
保留有价值客户，加强客户服务
英国航空公司充分认识到优先客户群体对自己的重要性，不断改善自己对这一群体的服务质量。英国航空公司及时更新自己的网页，从而使其会员俱乐部的300万会员全部可以通过个人电脑或者数字移动电话进行购票、选择和预订座位以及登记等。
既然客户保留的成本低，另外老客户带来的价值也大大高于新客户，所以公司客户策略要从获取客户向保留客户进行转变。保留客户的核心是加强客户服务，提供客户忠诚度。英国航空公司为其商务常旅俱乐部成员提供淋浴和熨烫衣物的服务，在长途飞行后有这样的休整，这为他们第二天出席或公干提供了很大便利。英国航空公司的人性化服务使客户感到温馨和满意，他们花在客户服务上的培训也是很重要的前提。英国航空公司一般客户关系部门的员工有四周的培训计划，另外他们在这方面的动作是很坚决的，曾不得不让64%的中层经理离开。在客户服务方面，英国航空公司多次进行旨在掌握客户未来需求的研究，大量的客户就三十组关于未来他们期望的航班问题提出了他们的建议。特别是当英国航空公司决定改进他们的客户服务部门时，发现了：
·1/3的客户对他们稍有不满
·然而不满意的乘客中69%的人并没有投诉
·这些客户中有23%的人向他们的工作人员提出过投诉
·只有8%的客户以书面形式向客户关系部门提出投诉
此外，航空公司注意到，在没有投诉的不满意客户中有一半的客户可能流失的，还有13%的客户彻底流失了。因此，英国航空公司由客户流失量估算同收益流失的总额，然后采取了一些措施：对于8%提出正式投诉的客户，将回复速度由12周提高到5天，对于23%向英国航空公司工作人员提出口头投诉的，公司赋予员工可能作出回复的权利从而提供更加及时的反馈。公司还建立了情报通讯部，整个系统不到一年就得到了可观的经济回报。投诉的客户量增加了150%(69%的客户也不再沉默)。回复速度的迅捷使现金赔偿要求降低到8%。总之，花在处理投诉上的一英磅会带来两英磅的额外收入。
