施耐庵在《三国演义》的一开篇就留给后世一句脍炙人口的名言——“话说天下大势，分久必合，合久必分。”而国内规模化集团企业在管控模式上的“集权与分权”之争，也经历了过程相似但内涵迥异的一个轮回历程。

　　集团企业管控模式的三大阶段

　　大致来说，国内规模化集团企业的管控模式发展可以粗略地分为粗放的集权模式、粗放的分权模式和精细化的集中管理模式等三个阶段:

　　粗放集权模式主要发生在计划经济体制下，当时全部原材料的价格不依赖于市场定价，企业无论规模多大，从内涵上看，更像是一个生产车间，企业的财务体系也更像是一个统计部门。此时的集团企业集中管理主要是生产计划的安排和调度，相对粗放，而且面临的问题大多非常简单。

　　粗放式分权模式主要发生在改革开放之后的20年间，此时企业处于计划经济全力向市场经济转型的大背景下。低风险、高利润的市场机会频频出现，缺乏制度积累和技术积累的粗放集权模式已经大大地制约了各业务单元迅速抓住转轨期市场机会的能力。因此大多数集团公司采取了分散经营的策略，纷纷把各业务单元推向了市场一线，此举虽然迅速释放了经营活力，但同时带来了很多负面问题，所谓“一放就乱，一统就死”说的就是这个时期。

　　随着国内市场经济的运行日益规范，加之信息技术手段和通信产业的迅猛发展，越来越多的中国企业开始了国际化之旅，在这些背景下，精细化的集中管理模式应运而生。

　　考虑到企业集团组建的源动力、组建直接目的、集团总部管理的职能定位、母子公司的关系、子公司经营范围与总部的相关性、财务管理和控制等不同特征，通常来说，集团企业精细化的集中管理模式大致可以划分为下表的三种类型: 

类型

特征

控股型

企业集团

产业型

企业集团

管理型

企业集团

组建的源动力

资本实力与资本的衍生能力，借助子本来控制资源

产品优势。借助于企业集团来发挥产品的市场优势

管理优势。通过输出管理，发挥集团优势

组建直接目的

资本的保值与增值

对外表现为产品的市场占有，对内表现为产供销一体化，节约交易成本

市场占有较高的收益回报，兼有生产经营与资本经营相结合的属性

总部职能定位

资本投资的规划，确定被控企业的买进与卖出

规划产品的开发、生产与营销网络；协调附属公司与总部的购销关系；对投资进行权益管理

规划产品并兼顾投资收益；输出管理；投资具有灵活性，不拘于产品；对于核心业务成员进行统一管理，对非核心业务成员进行业务指导。

母子公司关系

资本－报酬关系，被控股公司无报酬便可能不再称为控股公司

选择优势互补企业作为集团成员；产品或营销网络相关性；考虑进入与退出的壁垒

资本-报酬关系和

产品有相关性并存

子公司经营范围与总部的相关性

通常没有太多的相关性。总部只选择较高的行业或企业

产品相关或区域相关；企业集团成员间企业的生产与经营具有协作性；借助于集团发挥规模和专业化优势

相关性和非相关性共存

财务管理与控制的需求

财务实行分权管理，财务分别核算，母公司对子公司财务力度低，只要求子公司定期传递财务报表。

财务实行集权管理，统一会计核算、实时掌控分子公司的经营，强化资金集中管理，并建立整个企业的预算管理控制体系、业绩评价体系。

采用集权与分权管理并存的管理特征，但在集团的在预算管理控制体系、绩效评价体系等方面实现统一构建和管理。

　　从上述分析中不难看出，精细化的集中管理模式中极其重要的一点就是——一个高效运转、健康透明的财务体系。当然，这也是已经被证明行之有效的集中管理之道。来自美国的一项统计表明，财富500强企业中采取财务集中式管理的公司高达80%，这表明，财务集中管理模式是使规模化集团企业取得成功的一项必要条件。而根据麦肯锡的调查发现，造成目前中国企业普遍效率低下、大而不强、管理脱节、资金流断裂的一个非常重要的因素就是对集团财务集中管理能力的缺失。

　　以“作业成本法”和“平衡记分卡”两项成果著称于全球会计界的哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰就集团组织所面临的“集中管理”和“分散经营”之间的挑战指出，“对于一个大型组织各种繁琐复杂的活动，进行管理的方法之一是加强集中控制。依据这一点，组织机构间应具有垂直分层的关系，通过上级的指令来实现控制，由下级执行。不同部门之间相互影响的活动由上一级部门通过计划协调。会计系统和定期报告向中央管理层提供所有用于制定计划并查明任何偏离企业中央政策的信息。当然，在实际经济生活中，没有一个中央管理层能对组织中的各种活动悉数了解。所以，中央管理层不能代替下级管理人员做出所有决策，许多决策都是由组织内的下属部门或地方分支机构做出的。企业在设计组织结构和信息系统时所面临的挑战是平衡分散经营决策所产生的收益与成本，这里的收益和成本是企业特定资源、限制和机会的函数。”