员工是企业最基本的元素，正是一个个这样的元素组成了一个企业。随着中国企业走向国际成为不可逆转的趋势，如何借鉴优秀跨国企业的经验，利用国际市场培养人才?懂得并善于把员工送到国外去也许是应该迈出的第一步。
无独有偶，翻开佳能、东芝、松下电器等三家日本跨国公司CEO的个人简历，你会从中发现一个共同点，即他们都在美国市场工作过。
佳能的御手洗富士夫在1966年就被派到美国，西田厚聪在1992年被东芝派往美国，中村邦夫则在1993年被松下电器从英国调到了美国。索尼是个例外，他们直接聘请英国人霍华德·斯金格作为索尼全球CEO。
上述例子或者可以说明一个现象:这些成功地进行国际化经营的企业，都懂得借用海外市场进行战略人才储备。
随着海尔、华为、中兴、联想、TCL等中国IT企业在国际市场的纷纷登陆，中国企业已经不可避免地踏上了国际化的大船。借鉴优秀跨国企业的经验，他们也需要善用海外市场进行战略人才储备。作为第一步，中国企业首先要意识到并且懂得如何把员工送到国外去。
牛安东:国际化的人才是中国企业走出国门的桥梁，中国企业需要借助他们了解进入国际市场的基本游戏规则，了解企业所进入或将要进入的生态环境。”
不再是井底之蛙
中国企业走向国际化已经成为不可逆转的趋势。“中国在全球经济扮演着越来越重要的领导角色，中国在海外的投资与并购快速增长。”富年电子科技北京分公司总经理牛安东在接受本报专访时说，“伴随着中国企业、投资机构以及非赢利性社会组织的‘走出去’，必然有大量的中方员工要‘走出去’。”
据商务部、国家统计局联合发布的《2004年度中国对外直接投资统计公报》，2004年中国对外直接投资总额为55.3亿美元，同比增长93%。截至2004年，中国累计对外直接投资总额为449亿美元。
“把员工送到国外去学习取经，为我所用，是非常好的做法。”中国国际教育产业投资集团中国人事总监逯莹说，“大唐盛世时，日本就派遣唐使到我国取经求法，因为他们意识到日本发展不如我国好。把员工送到国外去，可以使员工从了解中寻找差距，从学习中快速提高，这对于培养有国际影响力的中国企业来说至关重要。”
协动科技时代公司创始人兼总裁丛远华则表示，把员工送到国外去，对于员工本身来说，无疑是提高他们自身素质及开阔眼界的高效率途径。“随着经济的全球化，各行各业对国际化人才需求高涨的趋势越来越明显。”丛远华说，“现在对一个人才的定义，已经不仅仅局限于其专业知识的稳固扎实，而更注重其社会能力、全局观、对新事物的敏感度以及全球化的价值观。”
中国企业市场定位的全球化，必然要求更多的能够与世界接轨的员工与之相匹配。“把员工送到海外去培训，这不仅是中国企业国际化最基本、最关键的一步，也是提高整个中国人才素质必要的一环，是中国走向世界的前提。”丛远华说，“员工是企业最基本的元素，正是一个个这样的元素组成了一个企业。员工的素质水平很大程度上反映了企业的水平。”
对IT行业而言，把员工送到国外去有着更为特别的含义。“让员工在海外的竞争环境中学习和锻炼，对于中国的IT企业最终在国际市场获得战略性的优势地位非常关键。”牛安东说，中国企业应该与海外的潜在市场建立信息与物流的“中继站”。而巩固和发展这些根据地的员工，应该具备策略性管理和市场研究的综合能力，这对中国企业提高应对风险的能力非常关键。经济全球化不断催生产业链的子集在世界各地繁衍、复制与发展。“如果失去了对外界环境的应急能力，那国内IT企业只能被动地待在国门内，等着手握WTO‘通行证’的跨国公司进入自己的势力范围，眼睁睁地看着他们用公平市场法则与自己竞争。”
“IT行业的特色就是信息全球化，要想在这个行业中崭露头角，没有国际化的团队、没有国际化的理念，没有国际化的洞察力，是不可能成功的。”丛远华说，拥有国际化的员工团队，是在IT行业获得成功的前提。
中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教授杨国安曾说过，华人企业国际化的最大难题，在于缺少国际化人才。他说，没有华人在海外市场的亲身磨练，就难以培养国际化的高端人才。把员工送到海外去，是培养高端中国国际化人才的一条重要途径。
人才素质的高低，很大程度上取决于他对世界的理解和认识。把员工送到国外去，实际上是让员工学会看世界的新视角，从不同文化的碰撞和不同思维方式的冲击中，使视野更为开阔、思维更为灵活、认识更为超前。
“聘用从海外培训的员工以后，我最大的感受就是他对市场定位和产品的把握度都精准了很多，眼界放宽了很多，不再是井底之蛙。”丛远华说，“他思考问题会从全球出发，而绝不是仅局限于一个国家甚至是一个地区。”
刘霞:中国企业应该根据自己的优劣势，结合企业自身的需求，对员工进行有针对性的海外培训。这样，员工培训完回到企业后，能够较容易地发挥出自己的才能。
把员工变成“国际色”
“把员工送到国外去，首先应该明确‘送出去’的目的是什么。是让在本土经验丰富的员工在海外拓展市场、从事主导性的技术开发或者服务支持活动?还是让员工仅仅以市场观察员的身份了解国外市场?”牛安东提醒说，必须要清楚动机是什么，因为不同的目的会有不同的结果。
“送出去”的区域是发达国家还是发展中国家和地区，也有很大的差异。牛安东说，工作的性质与“送出去”的区域不同，给员工的影响也是完全不同的。对能够在特殊行业或领域帮助不发达国家或地区的项目而言，“送出去”的员工往往会被工作本身的使命感所驱使，从而努力做好本职工作，这是一种正向的激励。
把员工送到国外一般有以下几种方式。第一种是让员工参加国外的短期培训。丛远华说，这种方式的好处在于时间比较短，成本相对较低，但缺点在于缺乏长时间在国外环境下具体工作的条件，“培训会比较本本化一些”。
第二种方式是将具备潜力的员工派遣到国外，通过实际工作锻炼能力。这种方案针对的人群较少，必须是符合了特定标准、具备在外工作能力的员工才能采用这种方式。而且，这种方式的成本比较高，人员流失的风险比较大。但是丛远华指出，这种方式对于提高员工国际化的水平，效率要远高于第一种方式。
第三种方式是本土企业在海外培训上与国外企业合作，目的是帮助国内企业拓展海外市场。曾在微软工作7年的资深培训顾问刘霞说，日本、韩国的员工海外培训大抵也是采用以上提到的三种方式。她说韩国企业要么直接聘用海归，要么把员工送到国外合作伙伴企业进行培训，要么就是与国外培训机构共同制定课程，对员工进行短期培训。
刘霞举微软的例子说，微软员工几乎每个人每年都有机会到国外接受培训。技术人才借此跟踪最新技术进展，营销人员借此了解技术新概念，学习新的营销方式、理论、策略等，行政人员则可以借此了解到总部的工作方式和方法。这种培训短则两三天，长则一个月。微软、IBM每年也都会把优秀的中国员工送到国外培养。
丛远华说跨国公司在培养员工方面的很多理念都值得中国企业学习，他举了IBM的例子。“无论你进入IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”这句话形象地说明了IBM高效的人力资源培训体系。2004年，IBM再次成为《财富》杂志“全球培训百强”冠军。IBM每年用于员工培训的投资约占年营业额的1～2%，每名IBM的员工每年至少会有15～20天的培训时间。其他一些跨国公司在员工培训上也是如此，它们会尽可能给员工提供学习的机会，真正地重视员工，明白员工才是企业不断前进的动力。
丛远华所在的协动时代科技公司，是一家专门从事计算机软件开发和应用的高新科技企业，专注于互动展示技术。其企业总部设在美国，在中国国内的多个城市设有分公司。“这种企业背景使得我们更加需要与国际接轨的人才。”丛远华说，“我们有很多国外的客户，比如说惠普、Sun和日立等。公司会选派合适的员工定期到美国总部接受培训。培训的方式有两种，一种是纯粹的培训，还有一种是配合美国总部对具体的项目负责，参加工作。国外的员工也会定期地来国内，进行项目跟踪或者交流培训。”
