各位来宾、各位领导，我是蔡祈岩，我讲的题目是：从CEO角度看大中华区企业讯息化布建中应该有什么样的策略。我本人是科桥集团大陆的负责人，国内有光桥光电、福桥电子、宝桥光电，我是这三个厂的副总经理，我本来不是做制造业的，我在花旗银行做了四年多，做金融，我在花旗银行以前是做电信的，也做了四年多，在做电信以前是搞软体的，也搞了四年多。最近这个工作三年多了，不知道明年会不会换工作。我大概十岁的时候就写城市，我是台湾第一代学写程序的小孩子。我大学的研究所都是念资讯工程，就是这边讲的信息管理。我大学二年级代表交通大学拿到台湾区的大专杯，还有写程序的比赛，学生组我拿了第一名。我在大一升大二的时候，和一个同学利用暑假在房间里写了一个电脑游戏，去比赛拿了名次，公司还拿去发行，韩文、中文、繁体、简体，在当时应该算是台湾第一代自制的电脑游戏，我是一个比较特别的做电脑制造业的人。一般人家是做20多年，而我不太一样，我其实是一个资讯的人，我做过很多，所以可能观点不太一样。
我们集团主要做背光模组，背光模组是所有的液晶体后面由背光组来发光，因为液晶面本身是没有光的，必须靠背后的光源。我们是一个高科技的手工业，里面有很多高科技的设计，但是，实施在制造的时候是一个手工业，就是所有的材料要用人的手把它组装起来，是一个劳力密集型、工序非常繁复、非常难管理的产业，我相信中国国内大部分制造业的典型，应该都属于组装业比较多，劳力密集也比较多，人很多去管理，材料也有很多需要管理。我们集团这几个厂最大的在乌江，就是大陆的总部，月产120万片背光模组，全集团我们超过200万片一个月，这个份额大概占全球背光模组的5%左右。
我们的客户涵盖所有的面板厂，包括永达光电、奇美、国内的上海广电、龙腾光电，京东方我们还没有做到，也在努力，因为距离比较远，我们在这边还没有厂。讲到我们公司讯息化的要求，一个制造业的公司讯息化从过去比较初期，从作业阶层来看要求作业的自动化，到管理、决策阶层要求是不一样的，在管理阶层要的就不是作业自动化，要得是管理的合理化，在策略阶层希望所实施的策略能够有一个系统，资讯信息系统，能够帮他提升策略竞争力。
ERP或者是企业信息化过程的趋势是不断往高阶去走，不但解决作业阶层的问题，更重要的是作为高阶主管怎么样实施他的策略，越来越需要信息化的手段。下面我简单把我们企业作为一个案例，因为我自己出身信息产业，我可能比一般管工厂的人更了解这方面。信息化ERP是其中一环，不只ERP，我接下来介绍一下我们集团已经实施的信息化有哪些。
第一，我们的ERP大概从十年前开始用，十年前我们公司每年的营收还不到1亿台币，这十年来成长了大概100倍。我们在这十年中换了两家公司，ERP是企业核心，因为是公司的骨架，一个企业运作的骨架都在ERP上面。我有时候常常开玩笑，其实ERP公司，在ERP初期不要收钱都没关系，三年后再回来他还在用就拿钱，不付钱就拆掉，不然告他，拆掉的成本绝对比他买的成本高很多，因为公司使用上肯定离不开。我们公司在ERP使用这块大概从去年开始，基于未来十年的发展，所以我们去年选择了神州的易拓，做了新一代的ERP全面导入，我们大概花了六个月时间把台湾的总公司和大陆的三个厂全部一起上线，这是一个比较快速的导入模式。导入之后后续还在做一些微调，包括财务组的微调，怎么把帐结得更快。对外的供应链管理、客户关系管理、知识管理，PLM这些其他周边的系统也继续做导入和整合。
我们是工厂，信息化过程中ERP细致化就像刚才毛教授讲的，不可能细到每一个工作站，现场工作站台的管理，大概细到一个工单，我们目前做到一条生产线一天的班，就开一张工单出来，做多少量、用多少料、退多少不良品、完成多少成品、耗用多少工时我们目前都在ERP里面做。再往下细一步，每个工序怎么样，有什么异常，就不是ERP的事情了。所以我们自己有一个管理系统，把它和ERP结合起来，做一个延伸，每一片产品上面有一个条码，每一站作业人员在生产的时候都要刷一下条码，所以在我公司的管理系统里面，我公司一个月出去120万片，随便挑一片，只要条码一打就可以告诉你是哪年、哪月、哪一天、几分、几秒，哪一站员工、几号是什么，什么时候做出来，花了几分钟，经过哪位评检员出去，关键部材是用哪家的，它的模号是几号，都可以调出来给你看，所以这是很重要的。对于生产管理来讲，这样才有完整的产品回溯性。这样的产品履历，不管做绿色的生产管理，还是客户抱怨，或者是出厂后保修服务都很到位。比如你突然发现终端用户那边有一片液晶屏烧显，结果发现是某一批灯管出现了问题，怎么抓到这一批灯管用在成品上，出到哪里去马上就可以查到，如果调查出来可以把产品都召回，如果没有两个月都有危险。
我们在这块做得比较完整，已经发展到了第三代，不但做产品履历，我们的人员绩效都可以管理，我们每节课班长都知道，现在每一个作业人员的效率，每天经理都能够把课时调出来，最差的三个员工拉出来做教育训练，因为他的效率不好。因为我们的生产在五个城市生产，所有人都带着面罩，所以现场很不好管理，带着面罩看不清楚大家在干什么，这个东西我们做到及时性。任何一个员工，比如今天定指标，只要不良率低于90%就有问题，我能做到只要同一个作业员不良率低于90%的一瞬间，他的领班、工程师就会收到短信，在手机上会显示：几号作业员最近20片有3片不良，不良是15%，超过指标，领班和工程师就会马上赶到这个人旁边看，这个工站出了什么问题，是材料、设备故障还是员工的手法错了，三片不良可以马上挡下来。
传统的自身管控率，隔天看报表，如果看到三片不良率，这个不可以。
另外，我们这种组装业很重要，物料有三个厂，台湾有总公司，材料从美国、日本、大陆、美国、台湾来。我们组装业的特色，100个零件只要少一样，其他99个都到齐了，一片也做不出来，就少了螺丝电视机是组不起来的，所以物料要很准。我们这一套系统也是自己开发的，做到Door To Door的管理，它的观念是向前管理。今天进来到乌江厂的一个螺丝，如果它是坐从台湾的船过来的，如果十天前没有商船今天就不会来，所以我在做管理的时候要做到十天前要确定这批螺丝有没有上船，没上船，我们这个地方的螺丝会亮红灯，这个东西是我10天之后需要用的，可是我今天就知道会出问题。为什么?因为它里面关卡，今天有上船，我们在那边检查点，发现我们的人员没有把这颗螺丝的料的东西打进去，表示东西没有上船，我的物控人员马上追报关确定没上船，这样确定十天之后不会坐，就赶快坐飞机，这样会及早发现。否则你等到10天后，你发现缺少一个螺丝，赶紧坐飞机，三天后才会到，生产线就会摆在那里，这个库存就三天躺在那里，生产线就停三天。所以这样的物料是一个三低的管理，每天都有生产不同的批号，有不同的运输途径，不同的运输途径有不同的关卡，空运3天，海运10天，陆运2天，你都要去向前管理，把每个关卡都抓出来，这样才能确保你的料会很准。
我们组装业员工很关键，我们非常重视员工的教育训练，基本是员工不合格不准上岗。他们都有上岗证件每一个员工受的训练都不一样，每个员工来的时间点不一样，每个工程师学习的时候有没有通过考试，状况都不一样，所以也要系统。我们把所有的职位都做职位说明书，每个位置上的人该做哪些。训练又有基本档，每个教育训练有效期是多久也有一个基本档，每个员工属于什么职位会有一个说明，这样我就可以随时调出来，有什么训练这个员工在这个星期要到齐了，或者是说他还没有完成哪些，每个员工可以从入口网站查到自己该受哪些训练，哪些上网哪些没上网，人事部门也可以调出这些资料，提醒主管，可能他受过训练，但有效期是三个月，三个月他要回来，重新检查，重新校验他的技能，这完全是用电子化去管理。我们公司的高级主管CSH不可能用纸版去签，我们都会用电子去签，会比以前在外面换的方便一点。现在我们尽可能把大部分表单用电子签来签，因为半夜也可以签，在哪儿都可以签，可以做公文的审批。整个集团的指挥系统才会有效率，不会让大家都凑在一起。
我们这种制造业品质文件、品质系统也很复杂，每一个客户都要求ISO9000、ISO14000，我们公司内部的内控、内急文件，包括设计变更、工程变更，各式各样的作业指导票，各式各样的作业规范，文件是非常多的。这些文件如果没有电子化管理也一定会出问题。我们只要去供应商的工厂，看到在一个车间里面两个作业员做一个事情，可能他们船上贴的是不同的版本，也会记重大缺失，这是很重要的。就像做泡面的，以前旧的工序是先放前面先放泡面，再把调味包放上去，以前早一点可能是先放调味包再放泡面，如果有一站流水线把前面放泡面的改了，改成放调味包，结果只改了前面那个人的版本会怎么样?拿出来的版本就是两份调味包，没有泡面。就是这样，这种文件的管理很困难，今天要做什么机种，就要有一份作业的机种在那里。有几百份在那里，你每次有新版本，就要把所有旧的收回来，不能漏掉一张，如果你漏掉就会不小心贴在那里，会照着做。一定要确定全部都收回来，再发新的，常常有变化。所以这也需要一套所谓的文件管理系统，这套系统最大的好处是全球共用，各个厂随时可以从这个系统拿出一致的文件出来，今天在这个厂作，明天再那个厂做，随时可以拿出这个机种的作业标准，不会错的。如果这个厂做工程设备，其他厂就会更新在文管系统中。
面对去年开始的ROHS，就是欧盟环保法规，目前这是一个很明确的绿色壁垒。我们现在为了这个案子，我们公司从三年前就开始规划，两年前开始和政府提案，我们很荣幸得到了政府的补助，让我们找供应商开发一套做绿色制造的管理系统。这个绿色制造管理系统最重要的关键是在确保每一片出去的成品，里面的零部件、零组建都符合各国环保法规，没有采用到限用物质，这个管理也需要系统化，因为不用系统化管理的话，比如叫人员做勾机，是不是每个都要拿到文件?有就勾，没有就不勾。万一小姐打瞌睡没有勾到也会出问题，让系统自己看数据、看报表，没有警示，这样公司才可以控制住，其实绿色制造是风险管理的概念，要管制住这个风险。
我们公司从前年开始导入PLM，它是连接ERP和研发设计的产品生命周期管理，简单说，生产制造用的是ERP，里面有一套系统，里面有材料的报表，有相关的东西，但是研发部门有另外一套系统。他们做一些3D的设计，他们的系统和ERP是不一样的，这两套系统怎么串?另外研发部门在做产品设计的时候，从设计到市场、导入量、到中间、到生命终结、材料的消耗、所有材料的销毁，这个周期的管理。PLM系统在我们制造业里面，因为要做设计开发，所以它也很重要。PLM系统扮演把这些研发部门所用的系统和我们公司用的ERP串起来，然后做项目管理。
剩下的几个是我们目前在努力建构的，包括从既有的基础上，怎么样做BI，商业智慧，从已经做好的东西怎么样得到更明确的绩效指标和更及时的指标，供经营层、管理层作出决策参考，我们这几个月正在讨论。同样在建构中，易拓系统里面有战情中心，用一个画面把全球整个集团所有的重要资讯，像飞行仪表板一样，老板坐在机舱里，一目了然，哪里有问题，飞到哪里，高度多少都很清楚，让企业的老板驾驭企业这么庞大的组织，就像驾驶一架飞机，让他在仪表盘面前控制，知道可以飞高还是飞低。
针对刚才讲的，我可能还漏了一些供应链的管理，我们在这两个月会补充上去，从我们企业内部做改善之外，面对我们的供应商，把整个供应链串联起来，最近我们都在实施。
结论有三点：
第一，两岸三地大中华区的制造业，我想制造的管理是我们整个信息化管理的核心。我们企业要长期获利，这个长期获利一定是在生产环节上做管理。大家其实赚的都是管理钱，不管是高科技公司还是其他公司，做制造的都是赚管理钱。一开始可能短期内订单拿的好，获得比较大的利润，如果想长期获利就要靠管理，影响成本最大的一定是生产，生产的环节就是我们企业长期获利的关键。
制造业企业信息化成功的关键在于制造过程的管理。各位刚才看到我分享了我们公司所落实的讯息化，我们一直把重心放在制造的过程，这是最重要的事情。
从台湾企业的经验来看，也是一样，我们一直专注在制造管理，这也是两岸制造业、我们这些企业将来或现在能够在全球舞台上有一席之地，能够保持竞争力的条件。我们很专注在做管理，怎么样减少成本，更有效率，因为这件事情很累、很烦、很没有成就感的工作，欧美的人不想碰这块，他们想到这个就很头痛、想丢给我们做，我们愿意累、愿意烦，愿意承受很大的压力，愿意在这块专注，所以全世界的制造工厂都跑到两岸三地来。
第二个结论，供应链的管理也是我们信息化管理或者企业管理中很重要的一环，因为现在企业的竞争不像以前是企业对企业的竞争，现在从全球来看，尤其是制造业来看非常明显，是一个供应体系的和一家供应体系的竞争，绝对不是一家企业和一家企业的竞争。你拿出来一台笔记本电脑要比别人有竞争力，绝对不是公司有竞争力就可以，整个里面的另组建厂商都没有浪费力气、没有多成本，做出来的东西就是品质又好又便宜，速度又快。所以现代企业的竞争是体系跟体系的竞争。这个体系和体系的竞争，这个体系里面有很多面，信息化的整合是供应链效率的关键，供应链里面我们怎么选择合作伙伴是一门学问，怎么保持合作伙伴彼此的互动也是一个学问。还有一个是讯息化，怎么把这么长的供应链让大家串起来，能够做到我明天要做的10万片产品材料的整个供应链里面准备的不多不少，不早一天也不晚一天，早一天就是库存成本，晚一天就是延误，多一片就是呆滞料，少一片就不够。怎么样控制的正好?如果做十万，能控制到不早一天不晚一天，不多一片不少一片，如果别人多了50片，他的供应链系统就会比你多50片，你就可以赢他，那50片就是你赚的，他赚不到的，因为他拿来当废料，你没有买那个东西。这个绝对要靠讯息化，因为每家公司都已经不可能不用讯息化管理，这么多公司加起来更需要讯息化。
这个讯息化是很难的，因为一家企业里面就像刚才教授讲的，一家企业的讯息化导入ERP很难，每家企业文化不一样，用的系统不一样，每家企业老板的态度不一样，每家企业供应商又不是只卖东西给你，还卖给别人，不一定完全听你的，怎么去整合是很关键的。从我们过去的经验来看，我们不敢说我们成功，但我们看到，关键不是软体的功能，软体的功能都可以做出来，关键在于成功模式，有没有找一个成功模式出来，然后把这个成功模式运用到我们的供应链里面去。这个成功模式会远远超过用哪一套软体，远远超过那个软体有没有那个功能。要去找一个它能够带来成功模式的供应商伙伴，就是讯息化的伙伴，这点神州码是比较有经验的。
再就是绿色制造的课题。现在大家都非常重视。我们从三年前开始研究落实这些东西，我们的新的是白纸黑字的壁垒，虽然讲环保是贸易的壁垒，这个贸易壁垒是挡不住的，势必全球会有效应，变成大家不做不行的东西。就像我们开玩笑说，我们公司的一个同事，跟客户聊采购说，做品质管理的人很可怜，我说现在的制造业里面的品质管理已经变成采购策略的工具，它已经不是品质本身，今天淡季想砍你的单就抓一些不好的出来。等到旺季的时候，你不管做出来的东西再差，都会把它拉走。品质本身已经失去它的自主性，变成了一个采购和策略的工序，绿色也是一样的。在绿色制造的过程中，在管理绿色中，我们觉得最重要的是风险管理，也不是什么成本问题、也不是效率问题，是个风险问题，因为没有人经得起被欧盟或者被哪一个国家的海关查到笔记本里面哪怕有一条线，线上面印刷的字里面含有不可以用的物质，所有的笔记本电脑被召回，还要被罚款，把所有的产品下架，对商誉也有损失。如果被罚的品牌的终端商回溯是哪个供应商卖给我，没有人赔得起。
所以对企业来讲，绿色的问题是一个风险的问题，不是成本的问题。不是增加一片多少钱，而是不能出钱，否则做100年都赔不完这一次。所以在绿色制造这块我们的心得重点是三个：向前管理，就是不要等产品做出来再看有什么问题，每一个零组件、设计的时候就要确保这个东西符合规范，都要去供应商那边确认，然后送去检验，在产品还没有做样品出来时就已经要控制这个问题，不要等到量产，一天做10万片才发现有问题，那就来不及了。
另外，把重心放在风险管控，不要花太多力气怎么样省一个人、一个纸张，是怎么样让风险变成零，那才是重点。所有的产品要做好履历管理，履历管理是为了方便，万一真的有风险出现，你能够很精准地把风险成品抓出来，这个绝对要靠产品履历很清楚，才能够很精确地把有问题的那批货拉回来，而不是全部。事实上当你的绿色制造部分出现问题时，你的客户或者政府，或者单位，只会告诉你我同某一台电脑发现了问题，他就说，请你告诉我，要怎么样避免这个东西流入市场，如果你马上提出一份，这个东西我们检验没有错误，是哪个地方出问题，这个东西我们理清了，是某一个批号的材料，这个材料是用在我们某个成品，会很精确的紧急的措施，把这三批拉回来接好，这样损失就会很低。要么你就全部拉走，整个市场上的东西全部拉走，你的客户就会告诉你说，所有你给我的东西全部退回来了。所以这个产品履历的管理也是风险管控的一环。我就讲到这里。谢谢大家。
来宾介绍：科桥集团执行副总 蔡祈岩
学历：成大资讯工程所硕士(湖南中南大学管理博士候选人)
现 任：
头衔：广桥光电、福桥电子、宝桥光电 执行副总经理。说明：科桥集团(上柜6156，年营收100亿，LCD背光模块全球市占率5%，全球前五大)大陆区执行副总，负责集团背光模块在大陆生产基地之管理
曾任经历 ：
美商花旗银行台湾分行助理副总裁：专责大型企业客户的财务流程改善案
电信网络业(四年)执行副总
软件业(四年)副总经理
其它经历：
1. 跨产业(软件、电信、网络、银行、电子制造)、跨专业(研发、业务营销、生产制造、品保、采购、物流、行政)之高阶主管
2. 二十二岁获得第一届全国(台湾)大专杯程序设计竞赛第一名
3. 台湾第一代电玩软件作者，二十一岁自制PC游戏「决战俄罗斯」获金片亚军并发行六万套
