一个成长伴随争议的行业，一片“台风来了猪都会飞”的希望田野，一个做起来并不轻松的领域……然而，在世界大舞台，中国企业目前仍然是“沉默的少数人”。何时打破沉默?何时，中国企业也能领略“花开”的兴奋?何时，中国的企业家们可以拉长声调兴奋地说“我发——了”?
4月3日，美国奥兰多的2006年Gartner 外包大会(Gartner Outsourcing Summit)上，32个中国面孔整体亮相。他们是来自北京的9家软件与IT外包企业高管，以及北京市商务局、北京市软件与信息服务业促进中心(下称“软件中心”)的代表。他们的目标，是欧美外包市场这块大蛋糕。
尽管有奥博杰天、爱特优科、软通动力、信必优、海辉高科等5家北京企业代表做了案例展示(case study)，并且取得了不错的反响，然而，在这次世界级的外包大会上，中国企业代表并没有机会发表演讲。正如文思创新董事长兼首席执行官陈淑宁所说，在这样的会议上，中国企业是“沉默的少数人”。中国企业做欧美外包市场，还处在初级起步阶段。软通动力高级副总裁彭强告诉本报记者，中国外包企业和印度外包企业之间差距悬殊，“根本谈不上竞争”。在争取欧美定单的过程中，中国企业很少会碰到印度公司，因为，双方不在一个层面上。
在这些企业参展前夕，本报记者采访了其中部分企业的高管代表，以及东软集团高管，听他们细说做欧美外包的苦恼、心得与期望。
想飞不容易
傍大款”，“绑大腿”，个人关系，机缘巧合，这些词汇，频繁出现在中国企业做外包的发家史中，做欧美外包更不例外。
我要说出来你们可能很失望，你可能希望听到一个激动人心的故事。其实大部分公司都是傍着某个大款起来的。”在正式场合也经常穿一身运动休闲装的陈淑宁，谈到公司创业时，说话非常之坦率：“比如，文思第一个客户是IBM，是靠IBM起来的。1999年到2002年，我们上海公司提出一个口号：我们不要成为IBM的一个部门，我们要成为一个公司。”
看Infosys的成长，也是傍大款。IBM在美国签了一个十几亿美元的外包单，两亿给Infosys，两亿给TCS。这个‘傍大款’，或者说‘绑大腿’，其实应该叫联盟，对内则是核心客户战略。”1995年与三位北航同学合伙创办博彦科技的龚遥滨，对此也不讳言：“一个个客户去打的话，好比只能打些兔子、麻雀。这是不行的。人家IBM一下子能打到狗熊。跟IBM这样的企业结成联盟，可能是走向海外的一条相对容易的捷径。我们多傍几个核心客户，核心客户支持你，你就起来了。你要考察客户的成长性。一定要是几万人、十几万人的企业，拔根寒毛就够你吃半天的。”
对于2003年组织建立用友软件工程有限公司的邵凯来说，3年前那个SARS肆虐的春天，是他职业生涯的一个新起点。谈起拿到美国市场第一单的情景，他记忆犹新。2003年第一季度，邵凯在美国斯坦福大学上了一个短期的培训课程，认识了一家美国公司的CTO。2003年4月邵凯刚从美国回来，就接到这位CTO的电话，说他现在在北京。于是，邵凯带他到用友股份考察，CTO很满意。可是次日，用友有一个员工不幸感染SARS，员工放假了，怎么办?“我就带着他游三峡去了。在三峡的船上，从重庆漂到宜昌，谈了三天时间。这样谈了第一个项目，后来他又给我们介绍了第二个项目。第一个项目是大概十几个人月的小项目，十万美元左右的单子。第二个项目就很大了，一期就有五十万美元左右。”
台风来了，猪都会飞。从2001年开始，台风就来了，只不过很多人都不知道。”负责博彦科技公司的市场和公司并购的副总裁龚遥滨，用唱歌一样的语调，乐呵呵地表达了自己对这个行业的信心。然而，对很多想从这个行业里分一杯羹的企业而言，想飞起来，并不那么容易，弄不好就会从半空中跌落，甚至搁浅在起飞阶段。
外包是“抹布”?
普通人家用的抹布，经常是破旧衣服的再利用，或者是一块实在找不到其他用途的布头。做外包，是这样的一块抹布吗?
在陈淑宁看来，很多做外包的公司之所以失败，就是因为把外包看得非常简单，业务没有聚焦，以为自己什么单子都可以接，没有搞清楚自己到底可以卖什么。这种情况下，即便公司创始人有做其他行业的良好背景，也往往难逃厄运。
那么，文思创新卖的是什么?“文思创新是高科技产业里的一个餐馆，是一个劳动力敏感的企业。不是靠卖技术赚钱的，跟中国的制造业一样，卖的是劳动力。”他特别赞同东软集团董事长兼CEO刘积仁的说法：不要把外包当“抹布”，不要认为做别的不行了，转行做外包就能行。
据徐同介绍，2月份的NASSCOM领导者年会上，Gartner的一位美国女分析师曾经做了一个预测：2008年以后，很多中国公司将放弃美国外包市场。原因有两个：一，这些公司根本没有能力做美国外包;二，中国国内的软件服务业会崛起，那么，既然国外业务不好做，还是做本土的吧。在美国生活多年的徐同认为，要做欧美外包，必须从DNA上进行改变，首先要把自己定位为一个全球性的公司，认为自己是一个世界人，否则会让人觉得你没有和世界接轨。
没有金刚钻，别揽瓷器活。企业老总一定要清楚，知道你企业的核心竞争力在哪里。”41岁的邵凯认为，“很多人认为这个事情谁都可以插手，实际上远非如此。”有的外包企业在谈单子的时候算着挣钱，做完后却发现亏本了，因为工期拖延了，成本超标了。另外，企业的经营团队应该要想好三五年后的发展思路，然后随机应变地应对突发事件。这是很不容易的事情。
2003年初，用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京决定，让1991年加入用友的邵凯带头做外包。邵凯选择了先到美国试水。尽管用友当时在上海有一支十几个人规模、懂英文的团队，“回来后，我放弃把美国市场作为第一步，决定第一步做日本，第二步做中国，第三步做美国。如果不在美国待3个月，可能我就不知深浅。”
最初，是在原有这块地上刨，耕种。这是当时大多数外包公司的状态。到1997年，我们就开始改变：一个是横向变化，寻找更多的客户;一个是纵深变化，找自己的聚焦。”陈淑宁这样描述了公司的发展轨迹。十几天前，文思创新承建的TIBCO中国研发中心在京正式成立。这个单子是从Infosys手中抢过来的。TIBCO看中的，是文思创新的人员、经验和素质，给原先并不懂它技术的文思创新提供了两个月的培训。
从写报告、简历做起
细节是魔鬼。细节决定成败。这是老生常谈，可又确实很重要。一方面要在做中调整，一方面要聘请有经验的人。
素质的培养并不简单。“比如，一位两手沾满泥巴的农民，穿着华伦天奴的西装来见你，你会把你的文书工作给他吗?不会。首先，他需要把手上的泥洗干净，先从勤杂工做起，一步步来。”陈淑宁打了这样一个比喻。
微软中国公司是博彦科技的第一个客户。龚遥滨说起当年的一幕，仍然忍俊不禁。微软要求他们每周提供一份项目进度报告，他们觉得没必要：每天给你看不就行了吗?写报告，罗嗦，浪费时间。微软说，行啊，那20%的钱就不给了。他们连忙答应下来。后来，龚遥滨他们明白了：客户那边并不是只有一个人需要了解项目进度，写报告提高了透明度和效率。就像这些年来英文水平的进步一样，“实际上，是客户塑造了你。”
善于讲故事的龚遥滨讲了一个“酱鹅头”的故事。一次请美国客户吃饭的时候，一位经理点了酱鹅头。菜一上来，美国人脸都绿了。多亏另一位经理反应快，忙说：“上错菜了!”让服务员赶快把菜端走了。
尽管最开始的时候经常有这样的小故事发生，龚遥滨还是认为，不要过高估计做外包的难度。“海归派不是必要条件，不是喝过洋墨水就能做外包，关键是学习能力，要及时调整。比如拉客户去唱歌，第一次不行，下次就别唱了，改用别的办法。可以先做起来，同时自己多出去看。这一点应该向温州人学习，敢于提着皮箱满世界跑。”
在加入软通动力之前，彭强曾负责一家美国公司的中国开发中心和海外项目实施管理。当时，美国客户要求提供中国工程师的简历。客户希望知道工程师干过什么项目，在这个项目中起了什么作用，而中国工程师的简历一般写的是自己参加过什么项目，这个项目是什么，从来不写自己在这个项目里的作用。后来，“我们专门在美国那边雇了人，先打电话过来，详细问干过什么，然后重新给他写简历。否则，客户一看简历，就会把你排除掉。”
在彭强看来，不仅是写简历，客户的招标文件填写也是很多中国外包企业需要补上的一课。很多中国公司回答问题的方式跟客户希望的不一样。比如，当客户问：你有多少资源，如何管理、扩大资源?很多公司回答非常笼统，说自己可以在需要的时候随时招人。实际上，客户希望看到的是一套具体的操作办法，包括如何衡量所招聘人员是否合格，如何给新员工提供培训，等等。解决这些问题，最简单有效的办法就是聘用有经验的人。
把细节处理好后，彭强认为，实施能力是最重要的。是先有单子还是先有能力，这个话题有点像经典的“先有鸡还是先有蛋”。实际上，“没能力，就拿不到单子，就不会有人找你做。先要进行投入，把能力建立起来。”软通动力拓展欧美市场，现在最重要是先要在当地成立一支当地人组成的销售团队，就像很多印度公司做的那样。
在我们这个行业没有第二次机会。第一个项目做垮了，第二个项目就不会来了。”徐同在信必优一直向员工强调：每一个项目，都要做成功。“软件服务业是非常讲究运营卓越的。在公司的管理、作业方面，一定要做到完美。”在竞争中遇到印度公司时，他会跟美国客户说：我们可以带你进入中国市场，我们还能帮你把中、日、韩文的问题解决掉。”
前方路漫漫
“China Sourcing”，并购，找风险投资，自我积累……中国的软件与IT外包企业，还需要进一步摸索属于自己的发展之路，最终告别“沉默”。
在一次航空旅行中，陈淑宁在视频节目中看到CNN采访盖茨基金会的片段，记者问基金会的人为什么在印度投了单笔最大捐款——两亿美元，来防治艾滋病。基金会说：印度不能出问题，印度如果出问题，微软就会出问题。印度外包业已经与很多跨国巨头的命运紧密联系在一起。“如果当初社会各界像现在这么重视这个产业的话，没准今天我们就拼过印度了。”
外包业从在中国出现那天开始，就一直伴随争议，其中一个观点是，外包业对自有知识产权的技术没有贡献，所以对本土软件业没有贡献。外包业的业内人士当然有不同观点。陈淑宁觉得，要做产品的话，需要先挣钱，积累实力，光有知识没有钱是不行的。五年以后，他们可能会考虑开发自己的产品。
从去年开始，东软集团开始在美国市场取得比较大的突破，拿到了EMC、摩托罗拉等公司的一些项目。东软集团副总裁兼CTO 方发和告诉记者，从2005年开始，东软从四方面发力欧美市场：专注在东软最专精的领域;不是做一个单子就跑，而是跟潜在客户建立长期的战略合作关系;加强人才培养，降低成本;在美国市场加强市场宣传力度。“今年，我们会在美国市场更多地进行参与。”
2006年Gartner 外包大会上，36平米的中国展台打出了“China Sourcing”的口号。长期在美国生活的徐同非常赞成这个提法，“Outsourcing的意思在英文里有一点负面。Sourcing则不只是out，也可以是in。”
据了解，“China Sourcing”是由北京市科委、北京市商务局等政府部门联合资深咨询机构，在今年1月份提出的一个品牌概念。“以前都是在谈“大连外包”、“北京外包”，我们觉得这个市场实际上是没有明显区域限制的。另外，这个名字能体现中国不仅可以接包，还可以发包。”软件中心业务发展部的王静华如是说。软件中心是这次组团的承办方。这是继2月组团赴印度参加第二届中印软件产业合作高峰会和NASSCOM领导者年会后，北京政府方出面组织的又一次北京外包企业集体出行。
NFOSYS一个月就增招1500人，相当于一个文思创新。方发和也坦率地说：“我们刚刚开始做美国外包。中国有句话：万事开头难。规模上跟大的跨国公司还是有差距的。”规模是中国外包公司在发展过程中遇到的一个问题。很多公司选择走并购这条路。去年，文思创新、软通动力、海辉高科等公司都有所收获。博彦科技目前正在酝酿一起较大的并购案，同时也在争取一笔数额不菲的融资。
我就不信只有印度的花会开，在中国就开不了。”“现在做外包的公司不是太多，而是太少了。”采访最后，龚遥滨这样说。
陈淑宁
文思创新董事长/首席执行官
1995年创办文思创新
我第一次融资的时候，一个人跟我说，好，我投资，正好我也有些包装箱需要有人做。你看，我投资是有附加值的，既给你钱，又有活给你干。我说我不做外包装箱。那时侯很少有人认识外包，市场能力是一步步积累出来的。
我们现在大约1500人，今年计划达到3000人。我们现在最大的瓶颈就是招人。一方面毕业生找不到工作，一方面缺乏人才。另外，产业的成熟度不高，加快了人才的流动率，我们希望外界多了解我们。
我刚从外面走了一圈回来。现在，世界上有一半人认可中国外包。不仅是因为中国的成本低，还有地缘政治问题，人家不想把鸡蛋放在一个篮子里;中国有巨大的国内市场;中国有巨大的人力库。这是水到渠成的事情，现在轮到我们来做了。
龚遥滨
博彦科技副总裁，负责市场和公司并购
总的来讲，单子是从劳动力成本高的地方不可逆转、不可回避地转移到中国这样劳动力成本低的地方。现在有人觉得中国企业是一窝蜂搞外包，太火了。我有不同的看法，现在不是一窝蜂，而是还不够!远远不够!TCS大中华区总裁问我：你知道TCS每天在美国、印度飞来飞去的有多少人吗?将近1万人!我一开始以为我听错了。包括博彦在内，中国这些外包公司，有多少人在美国和中国间飞来飞去的。不是太多了，而是太少了。如果看好外包市场，应该很多人冲进来才对，而不是只有现在这些公司。总会有一些公司活下来的。有的成为先锋，有的成为先烈。谁能留下来，靠市场说话。
从去年开始，我们开始谈收购公司，但是去年一个都没买到，原因是这些公司觉得自己还赚钱，还没到必须卖的时候。今年就逐渐发生了很多变化。不只是小公司，有的500人规模的公司也愿意被收购。它肯定是感觉到了压力，感觉合并的好处大于它单独发展的好处。
做外包比较成功的公司，有三个共同点：一是客户的国际化，二是团队逐步国际化。前两者是能看见的。三是看不见的，即内部流程的国际化。比如，博彦科技的官方语言是英文。董事会、经理办公会，都是讲英文。
彭强
软通动力高级副总裁，负责海外市场开拓
每个公司有自己战略的考虑和选择。你可以做本地，可以做日本，可以做韩国，也可以做美国。做的方法是一样的，只是销售的方法不一样。全球市场在什么地方、什么时间能带来最好的赢利，我们就做什么。欧美市场的赢利目前是最好的。中国市场并不成熟，销售成本低，但是利润低。欧美市场成熟，但是要投资去销售，要去抢饭吃。现在大家负担不起投入。
我们一直在完善内部管理，提高运营效率。印度公司的运营管理特别到位。他们这个行业已经解决了运营管理问题，内部效率非常高。用他们自己的话，已经解决了“怎么做”的问题，还没解决“做什么”的问题。“做什么”还是美国那边客户说了算，印度公司咨询能力还不够。中国公司大都还没解决“怎么做”的问题。
徐同
信必优董事长兼首席执行官，1994年创办信必优
现在，国内一些公司在国外的员工，还是以中国人为主。这表明他们的思想还没有转变过来。中国在海外的很多公司不成功，就是因为没有吸引到世界一流的人才。如果你自己还没有全球化，觉得跟中国人来往比较方便的话，就不要做全球的外包了。
我很幸运，我有中国的传统，也深受美国文化的影响。我总是强调，我是世界人。你的心态、思考模式、文化、价值观，都应该是世界的。我们做生意的人看来，全世界都是我们的市场。
邵凯
北京用友软件工程有限公司CEO/总裁，用友软件股份有限公司董事，2003年组织建立用友软件工程有限公司。
在NASSCOM会上，我们看到，印度人、美国人，全球最高IT水平的人和公司，在全球外包舞台上跳舞，而我们是在下面，给舞台上的人打工。怎么改变这个局面呢?我们有没有可能也上台参与一下集体舞呢?这是很多企业老板在考虑的问题。我感觉压力很大。
当别人讲“国际化”的时候，我们在讲“本地化”。很多公司把人派到东京、纽约，都是在做短期项目的开发，这样的人应该不属于公司在当地的正式员工。并不是员工在全球调动，就是一个全球化的公司。全球化有征服的味道，本地化就有融合的味道。所以，我感觉，中国的软件公司要走到国际上去，采取的策略一定是要分析客户，采取本地化的发展模式。
我们去年筹划美国公司筹划了一年，一直在选合适的模式、地点，选合适的人。我们不想打无准备之战。用友没有放弃任何一个市场的想法。我们的分公司很快就要在纽约成立了。
