1 引子
变革的过程、就是痛苦的过程，我们只是希望这种痛苦的时间短暂一些。
变革的过程，就是假设与求证;沟通与妥协;现实与理想之间的水火交融的过程。
变革对领导层来说是痛苦的，对于员工来说既是痛苦、更是悲哀，而对于咨询顾问来说是什么呢?痛苦是必然的，斗争也是必然的，协调也是必然的;而更重要的是让变革多些人性化的东西，少些冰冷的教条。
1.1 我接到奇异电话
3月3日，上午10点多钟，办公室
我奇异地接到来自于山东一家面粉企业(暂且称之为“长城谷业”)的请求电话，需要为他的公司提供一次组织变革及实施这一全程式的咨询，从对方的话语中知道他们时间很紧迫，只是希望尽快见面与之商谈合作协议。对于这种要求我很是犹豫、他们是谁、他们怎知道我、他们愿意花费多少资金、多少时间来做这个咨询，他们目前的企业状况究竟如何，收入、利润、人数、资产状况究竟如何?
打电话的人自称是这家面粉公司的上级主管部门粮食局的办公室主任，他说他不太清楚下属面粉企业的情况，也不清楚为何找到我，只是说一切是受粮食局领导的委托找我的。对方态度之恳切，让你不得不相信这是真的。但是证实的事情一定要做，我让他告知我他们局长、副局长的电话，我跟他明确说我要求证这件事情的真实性。
当然这一切都不假!还有些小戏剧性，原来他们局长一年前在上海曾经听我讲过一场变革管理的课程，对我的演讲留下很深印象，这次由于需要快速推进粮食系统改革，需要外力的帮助，为此想起了我这个外援。
1.2 与局长对话
3月7日，局长办公室
我按照与粮食局办公室主任约定的时间到达了局长办公室。
1.2.1 对话
3月7日上午9点30分，局长办公室
与粮食局长的会面是愉快地，几句寒暄之后进入正题，他开始介绍他们所的进行的粮食系统地改革状况和这家需要我们参与的粮食企业的改革状况。原来，这家企业早在两年前已经邀请了一家咨询公司做过“长城谷业”公司发展规划和组织变革的咨询项目，时隔2年，一切的情况都与原有咨询时期的企业状况发生了巨大变化。
首先，企业的产权性质已经从国有控股演化成为全员持股，这一演变整整花费了近2年时间。
其次，企业的人数已经从原来的近1000人，通过办理买断、内退、自动离职等等方式减员到现在的650多人。
第三，虽然产权属性发生了变化，高层人员普遍持有1%-2%股份，中层人员中的绝大多数也持有0.5%-1%的股份。体制发生了巨大变化，可企业的改革动力并不强劲，尤其是企业领导层的进取心、改革意识明显不足。
第四，企业要实现快速发展必须要进一步变革， “长城谷业”必须要快速构建现代企业制度，通过定岗、定编、定职责，逐步建立起企业发展的长效机制，以此推动企业的快速发展。
上述这些就是邀请咨询公司合作的基础。我们的时间要求是：“改制必须要快速，最好在一个月内完成;2年前的咨询报告基本上满足我们的要求，但是现在情况变了，需要把原有方案调整到位，在此基础上开展变革实施，这项变革的实施工作，是邀请咨询公司介入的根本，也是咨询方案能否落实到现实的基础”。
粮食局局长的介绍与要求的提出，我实际上面临一个抉择，是做还是不做，做这样的项目需要四项基础：
首先，必须要了解这家企业，必须要了解这家企业的领导层，这项工作需要时间，能否在几天内了解这家企业，这家企业的管理者和员工，不得而知。
第二，必须要了解原有的战略规划和改革方案，原有的方案究竟怎样，粮食局认可的程度是怎样的，认可哪些内容，那些不认可?这些都需要了解。
第三，双方必须要有非常紧密的配合，改革是否有阻力，是否有人跳出来公开反对，当面对阻力的时候，局领导的态度怎样?改革、中间与保守的力量对比究竟怎样?这些问题必须要有充分的思想准备。
最后，也是最为重要地是时间的长短，能否在1个月内实施完毕也还是心存疑虑，因为这样短的时间实施改革，就我所知在国内很少有人实践成功过。
对于上述4点我一一提出，粮食局长逐一解答，最终，除了时间的顾虑之外，似乎一切已然成为可能。
