导言:信息时代中，企业管理面临着一场深刻的变革，触及企业运营中的方方面面。在信息技术所带来的变革背景下，人力资源管理(HRM)正在显现出六大趋势:全球化、多元化、网络化、扁平化、柔性化、知识化。

　　一、全球化:HRM必须打赢内外“两场战争”

　　经济全球化潮流已经势不可挡，全球化不仅是资金、产品和信息的全球化，更是人力资源的全球化。由于跨国财富增长得越来越快，企业在全球环境中的竞争能力变得越来越依赖于其是否拥有国际化背景的人才、跨国界学习系统以及全球评估奖励系统。

　　2004年6月2日，李东生公布了TCL集团的国际化人才战略，计划7个月内在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。虽然引举在业界引发了巨大的争论，但也从另一个方面说明企业的国际化竞争已经从“圈地”、“圈钱”走向了“圈人”。

　　1998年，全球运动鞋行业的领导者耐克公司由于其海外许多工厂的工作环境问题受到公众舆论的谴责，尽管它的市场份额保持不变，但在亚洲其股票价格却随着每一次滥用劳工的报道而下跌。

　　2004年12月，联想集团收购IBM公司全球PC业务，由此拉开其国际化战略的序幕，但仔细品味，联想与IBM的PC资源合二为一，不等于人才的融合。两家公司在地理上位于东西两半球，在企业文化、管理风格和人才理念等诸多方面更存在很大差异。从员工的总体构成看，IBM的PC部门拥有10,000多名员工，分别来自数十个不同的国家，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。联想集团共有11,000多名员工，绝大部分来自中国大陆，对海外经营还比较陌生，就连主管海外业务的乔松和刘军、马雪征、贺志强、俞兵、王晓岩等高级副总裁，也都没有大多管理海外业务的经验。人才的文化背景和价值取向的不同，是联想未来人才管理面临的巨大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在。

　　所有这些都说明企业的HRM策略必须具备全球化视野和行动，要利用国内和国外两个市场、开发国内和国外两种人才资源、打赢国内和国外人力资源管理的两场战争:

　　●国际环境要求人力资源管理人员在更广泛的职能领域工作，既包括确定基于汇率变动的报酬方案，考虑不同国别税收对员工收入的影响等等诸如此类的具体事情，也包括要不断提高组织的学习能力及合作能力，以及管理多元化、复杂化和不确定性的能力，还包括组建全球工作团队和制定企业全球战略和组织结构的能力。

　　●因应企业的国际化进程，在全球范围内识别和培养人才，特别重要的是必须找到一批开拓进取、熟悉国际市场游戏规则的车手来驾驭已经国际化的公司。2004年底的TCL移动通讯公司，在突然发生但相对平稳的交接中，万明坚欣然隐退，从而为李东生实施其国际化战略让了道，李东生和他的TCL迫切需要寻找一批有国际背景的业界领军人物。

　　●人力资源系统必须考虑不同国家和地区在法律、制度、工会力量等方面的直接作用，与此同时也必须考虑文化、宗教、习惯等方面的潜在影响。比如下岗这个在国内最常用、最好用的扭亏办法，在欧洲就会遇到强大的工会抵抗、政府限制和社会压力。TCL在法国就碰到了这样的难题:一个企业有七、八个工会组织，政府劳工部门只批准几十个员工的裁员计划，而且由于社会福利，裁员不一定减得了负。

　　显而易见，中国公司要走向世界，HR的整合尤其是HRM的文化整合在很大程度上决定了它们是否能成功。在对欧洲100位高管所参与的700余个并购案例的调研显示:企业跨国并购的最大障碍主要来自于“文化和人”方面，人的整合比技术的整合更难，对跨国运营成功与更具有决定作用。因而，在宏观管理层面，全球化要求企业必须在世界范围内协调和组织人力资源，构建一个人力资源网络和联盟，促进信息共享和知识的传播，最大程度地发挥企业HR优势和提高企业的核心竞争能力;在微观管理层次，全球化要求企业“入乡随俗”，对当地的HR市场行情、HR法规政策、文化信仰和人性特点有全面详细的了解，让有不同“心灵语言”的员工彼此认同、团结合作。唯有如此，才能在全球化市场中，玩转外国人自己都玩不转了的亏损企业，实现公司的全球化战略。

　　二、多元化:HRM简单地复制意味着死亡

　　随着企业全球化进程的加快，企业内人力资源愈来愈多元化。过去把员工看作没有区别的“螺丝钉”再也行不通了，员工是差异化的、异质性的人力资源，他们有血有肉，是知、情、意的结合体，不但有个人生活，而且有社会生活;不仅有物质生活，而且有精神生活;不仅有七情六欲，衣食住行，而且有理想、有价值观、有道德标准;不仅有历史传承，而且有未来憧憬。他们的知识和技能整合在一起为企业所用，形成了企业发展和创新的原动力，但多元化也意味着冲突和协调，给人力资源管理带来了极大的挑战。

　　以惠普公司为例，它的一个数码设备公司在波士顿市有一个分厂，工厂的350名员工来自44个国家，说19种语言。因而当公司下发文件时，必须同时使用英语、汉语、法语、西班牙语、拉丁语、葡萄牙语、越南语和海地语等不同语言。由此可见管理的复杂性和不确定性，这就要求管理者改变原来的经营哲学，承认差异，并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异做出反应，同时不带任何歧视。如果对多元化的劳动力管理得当，就能够提高企业的创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。如果管理不当，就会造成较为频繁的人员离职、沟通困难和更多的人际冲突。

　　管理多样性(Managing diversity)意味着管理人员必须接受多元化已经成为企业生活中的一个现实，学会理解“不同文化背景”的员工，把它当作变革的一种创造性动力，并且创造一种环境使他们都得到提高和发展，而不能仅仅复制原来的管理模式。这要求我们做到:

　　●促进对所有员工的需要和动机的理解。

　　●在团队的基础上，识别员工的创造力和经验。

　　●发展共同的价值观。

　　●通过分析过去的经验和未来的趋势，开发出共同的愿景和目标。

　　●发展一种适合多种工作方式并存的文化和环境。

　　●妥善利用各年代、各层次、各类文化背景下员工的独特技能和创造力。

　　●赞扬和奖励任何员工取得的业绩。

　　●在保证企业大方向的前提下允许员工有一定程度的自治。

　　●提供个性化、多元化的职业发展培训，促使员工职业发展道路和企业发展“并轨”。

　　●提供“自助餐式”薪酬组合。

　　●让员工感到自己的贡献得到回报、自己关注的问题受到重视。

　　在瞬息万变的全球性的竞争舞台上，持续的竞争优势取决于遍及世界各地的雇员实施日益复杂的竞争战略的能力。工作场所变得越来越多元化，意味着任何想走出国门赢得全球性竞争优势的企业，都必须充分挖掘企业各个事业部所有员工的全部能力，而不考虑他们在人口统计方面的区别以及他们所处的层级、部门、职能、地区、学科专业，过去那种“上阵父子兵、打虎亲兄弟”已经不合时宜了。