仕途一帆风顺的沈国康，每月拿着280块钱的工资，在当时的年代，可以说是不愁温饱，小日子过得略有盈余了。但不甘寂寞的沈国康一咬牙，迈出了机关的大门，拿着仅有的3000元钱开始了创业之路。
1995年，看准了时机的沈国康在国内抢先推出Windows版财务软件。始料未及的是，软件推出后，受到了来自外部环境的压制，无法获得相关部门的批准。不善于与政府打交道的沈国康晚点了一次。
其实早在1995年，沈国康就有了个性化ERP的想法，但是在那个ERP高歌猛进的浪潮中，博科却出乎意料地低调行事。沈国康晚点了第二次。
然而，就在ERP被当作大白菜一样地贱卖，“遍地是项目，到处烂尾楼”的情形之下，沈国康却出乎意料地高调出击ERP，推出了自主的MyERP平台。
迟到两次的沈国康，想做些什么，说些什么?这一次是早了点，还是正点而来呢?且看《中国计算机报》高级副总编郭旭和上海博科资讯股份有限公司董事长兼总裁沈国康的对话。
时 间: 2005年11月
地 点: 中国计算机报社17层会议室
对话人:上海博科资讯股份有限公司董事长兼总裁 沈国康
《中国计算机报》高级副总编 郭旭
低调ERP 从物流做起
郭:博科在1996年就开始做ERP。1999年，博科的ERP平台从全球3000多种应用方案中脱颖而出，被“IBM应用方案评测中心”评为全球最佳应用方案。博科在物流领域的成绩也是有目共睹的。但是博科在宣传方面，却显得比较低调。这有什么缘由吗?
沈:博科低调跟我有关。我总喜欢把事情做得先像样了才宣传。我们需要时间去总结提炼，有些事情可以慢慢来，不要着急，而同时，我也在寻求新的市场方向。
很多厂商在做ERP的时候，我也在做，但我不高调。和别的做ERP企业不同的是，我们是先实战，做到一个高度以后，推出一个实实在在的MyERP。而其他的企业一般是从底向上走，先做财务软件，后做进销存，然后才是ERP。
在别的企业做ERP的时候，我已经把物流供应链平台做得很好了。我当时做物流也有我的想法。我去东莞以后深刻感受到，中国的制造业对劳动力的使用已经到头了，农民工生存环境很差，工资很低。但是由于物流的社会协同程度很差，所以物流成本居高不下。据调查，中国的物流成本当时在30%左右。而日本、美国都是在10%以下。我觉得市场空间巨大，而这个市场以前并不被国内软件厂商所关注。因此，我相信物流一定会起来，当时我就决心做物流。
现在，博科在物流这一领域做得很好。这几年知名的国内项目，有些甚至上千万元的，我们基本都拿下来了。例如中石油的物流网。这个项目去年8月份正式上线，截止到今年8月份，在中石油拿出的报告中说，一年就为他们节约了一亿多元的运输费。
在物流供应链这个领域，我们的竞争对手主要是国外的厂商。南京有一位客户说，为什么我要选择你们的产品?因为很难得从国外的厂商嘴里听到主要的竞争对手还有博科。
郭:国内的物流企业有不少，有一些做得比博科还早，而且专门做物流，为什么他们没做起来?
沈:这些物流企业对物流行业有一定的认识和理念。但是，他们不是软件公司出身的。而一个软件产品要做好，软件的稳定性、可靠性很重要。在这种技术方面，我们更强一点。
同时，人才的挖掘和吸收也是我们的优势。有台湾的物流软件企业来这里专门为台资企业做物流服务。我们就专门去那儿挖人。把人才一招来，我们的物流也就做起来了。虽然我们起步晚，但我们抓住了诀窍——合适的人，合适的项目。这个很重要。
定制和通用的矛盾
郭:博科一直在说，十年前就有了关于个性化ERP的想法。那么在这个十年中，在同行积极宣扬ERP的时候，是什么样的个人经历，使沈总形成这样一个产品理念?
沈:十年来，博科的确一直在追求个性化ERP这个理念。我们做日资企业做得很多。上海的大型日资企业，例如小松中国等，都是我们的客户。我们身处上海这个特定的地理位置，抓住商机，利用和大型日资企业合作的机会，把ERP做得更深一点更透一点，然后在这个基础上推出了我们的通用型产品。MyERP的理念，十年前就有了。
ERP是从西方引进的。但在中国，国内厂商显然更具有竞争性。因为西方的ERP在中国有先天不足:
1.西方的企业，尤其是战后的美国，通过新技术的发展、产业的引导、游戏规则的改变，来获取利润。但东方企业尤其是中国的中小企业，赚钱的法子真的是八仙过海各显神通。要把满足这样企业的软件做好，只有中国的软件企业能做到。
2.在文化背景上，西方人更注重过程，过程很规范。而在东方，做事情没有这么规范，尤其中小企业ERP的经营方式、管理思想跟它的文化背景密切相关。广东老板有广东老板的做法，浙江老板有浙江老板的做法，而且经营有道的企业都非常珍惜历史上传下来的经验。这也就带来了企业个性。我们的ERP比国外要复杂得多。
3.现有的国外ERP都无法满足国内企业的个性。而且这些企业还有成长性，企业经常会变，上ERP之后目标也会变。所以，中国企业赚钱的方式和西方的不一样，完全按照西方的理念来做中国ERP是难以做好的。
我们要用发展的眼光去看中国企业成长的过程，找出他们的个性体现在哪里。我们做出来的东西要去满足他们的个性和需求。这就是博科的理念。
郭:日本是定制化产品的市场，美国是标准化产品的市场，而中国介于两者之间。定制化和标准化其实是有矛盾的，博科怎么处理这两者之间的矛盾?
沈:博科有构件平台。我们1999年就做出了第一个构件化平台，然后把一个业务模式进行归纳总结以后做成通用的组件。有了项目上来以后，我们在通用组件上做一些简单的二次开发、客户化。在这个构件化平台上，我们已经花了七年的时间。大企业可以每年拿出1000多万的订单来定制，但把这种成本放到中小企业上，中小企业真的无法承担。所以我们根据多年构件化的积累，在构件化的上面再搭建一层图形化的配置。所有一切，通过图形配置，就可以完成中小企业客户化，用不着编任何程序。
郭:像普元、BEA等企业也是做构件的。他们的思路也是一样的。原本是从技术的角度去开发颗粒，做着做着就有了实用的颗粒，最后，就像积木一样，一搭就成功了。很多中间件企业都在这么走，甚至一些做ERP的企业也不单纯卖产品，而在推他们的平台。博科的MyERP和他们的构件有什么区别?
