1.1.1 求证结构，评估人员
看来按图索骥，反复求证的模式在采购与储运部的组织设计上得到了突破，原有的格局被打破，原有的人员被裁减，采购部和储运部这个曾经是许多人偷闲的部门，现在总体人员的裁减量大约达到40%，尽管这个部门的人员数量的最后定论要留待员工竞聘后决定。但是，员工数量的摸底、以及员工实际工作量的摸底，已经为改革提供了基础条件。
为此，我们把曾经设计完成的采购储运部的结构调整为如下的组织结构和人员分流形式。
这个结构也许并不是最佳的，但是在改革的初期阶段，在员工的现代管理意识还没有建立阶段，可能这种结构是可以执行的。事实上，后期的改革竞聘工作、以及员工的配置方面的工作都是按照这样的结构在推行，直到工作结束。
当我把这个可能存在的组织结构的草图划给这位被访的采购部负责人看时，他认为没有多大问题。然后我直接提出了这样一个问题，我问到：你认为这两个部门合并之后你是否有能力担负起这个部门的工作吗?
他告诉我，对于原有采购部的工作虽然他没有做过，但是大家在一个办公室，所以他们所作的工作情况他都知道，从工作内容上来说，他不会有任何不懂的问题。其实，我向这位部门负责人提出这样的问题，主要是感觉到，他有能力把这个部门的工作做好，从他陈述的过程中能够感觉到他的陈述是清晰的、他的能力是不错的，至于哪位采购部的负责人的能力究竟如何?我需要征求另一个访谈小组的意见。
1.1.2求证采购、储运与生产一体化管理
从我们拿到公司现有组织机构和公司中高层人员名单的那一刻起，我已经知道这家公司现有的组织结构以及高层领导人的配置，基本上可以说是因人设岗，因人设官，这样的结果导致领导层众多，互相推诿，无人负责。
对这一问题也是需要探寻的，如果采购与储运合并，那末这个部门的直接上司——主管储运采购副总，只需要管理这一个部门。从管理的角度看，这位副总存在的价值已经不大，他的这个副总的位置不过就是一位部门经理的感觉。从产业链结构的角度上看，完全可以把采购、储运、生产三个过程归并起来，实现整体统一管理，那末这样就会形成企业管理的领导层配置的简单，也会形成管理的简单和高效，他的直接结果就是管理的集中化。
为此，我问到，是否可以将这采购、储运、生产三个环节整体纳入到生产环节管理，让一位副总把这三个部门统一管理，他的回答是：可以!
对于这类的回答，给了我第一个判断，即还需要继续求证这个问题，直到明确是否能够将这三个环节统一起来。因为我知道，管理环节的划分不单纯是一个产业链的问题，而更重要的是一个是否能够支撑公司发展的问题、和企业现实情况能否支撑这种改革设置的问题。
1.1.3紧把质检关口，求证研发分拆
对于销售副总所提出的研发中心分拆的想法也同样需要求证可行性。为此，针对储运部长所提出的现有原粮和产成品质量检验存在较大问题的意见。我提到，是否可以把原粮、产成品质检工作由研发中心的人员成立质检办公室，归属生产环节管理，全面把控质量问题。
他对此提出了这样的疑问：现有的质检工作是相互制约的，如果将研发中心的质检纳入生产环节，那么势必会产生质检工作受到生产环节最高领导的压力制约，导致质检不过的产品，被强行通过的危险。
对他的疑问我没有作更多的解释与陈述，我在思考一个问题，这个问题的根本是公司内部的制度执行与整体管理的机制建立，如果机制成立、那么这类的机构放入哪个部门都是可以的，从制造业的生产管理体系中看，质量管理的本身就是处在一个生产环节的管理之下和制约之下，如果在机制的设计上强化对生产环节副总的强力考核，让质量成为一个非常重要的因素，即被销售退回的产品的责任由生产副总负责这样一个模式，那生产副总根本不可能放任任何一批不合格、哪怕是介于合格与不合格之间的产品流入市场。
无论怎样，我从这位储运负责人的话中了解到了这家企业的部分中高级负责人对企业的责任存在重大的失职。导致下面的员工可能并不信任上面的领导者能够严把控各个管理关口。
看来国企改革不仅是体制上的改革、更重要的是人心的改革。改革的路可能要走很久很久。
