1.2 不再坚持

　　3月17日早9点，总经理突然加入访谈。

　　这位总经理的思考究竟如何，我无从揣摩，只是他非常聪明地将第一位访谈者演化成为第4位的访谈者，足见他对自我的保护的重视。一是可以通过我们对别人的访谈了解企业;二是可以通过别人了解我们访谈的内容。

　　但是无论怎样我们对他今天在这个时间、主动的参与访谈还是感到有些吃惊。因为这个时间并不是他原有告知我们推后到明天早上的时间，足见他经过深思熟虑之后，已经对访谈过程充满信心。

　　其实无论他怎样盘算，无论他何时接受访谈，他都始终无法规避二个关键性问题的应答，一个是机构设置，一个是裁员。而他自己主动推后访谈时间，的确让我们有更多的时间了解企业，也有更多的思考，所以对他的突然到访，我在瞬间的诧异之后很快地理出针对这位总经理的访谈思路，即直面主题。

　　1.2.1 四、五位，最好!

　　对于生产、供应、储运整合到一起的问题我陈述道，我们现有的采购部门不大，业务量也不大，他已经从原来的采购模式转化为粮交所竟拍的方式，所以采购工作相对简单。同样储运部门的工作内容虽然相对繁杂，但是他的一切工作都是简单物流运作的模式，而且这个物流是直接为生产环节提供服务的。

　　既然如此，我们过去是否曾经考虑过将采购、物流这两个部门整体并入到生产环节之中。这样归并的话，整个生产与采购、储运工作就形成了一个整体，这些部门的管理将只有一位副总直接负责，除去了生产副总与采购副总之间不必要的协调。这样既有利于生产、也有利于生产过程的集中管理，而更重要的是避免的相互扯皮。但是，这样的组织变更后，会更强调生产过程调度的统一协调作用，他将按照销售需求所产生的生产计划来调度生产、采购和储运。

　　对这个问题的陈述，他的回答很直接，这样的组织结构是可以的，但是我们的现实是需要在采购环节设置一位副总，这位副总的核心工作是对采购的赊销，公司现有的资金量不足，如果不赊销、没有账期，那末我们的采购用款会将公司整体现金流拖垮。为了这个目的，我们只能够利用这位采购储运副总的采购能力，要用他的能力也就只能设置这个副总岗位。

　　那末对于未来1-2年以后，公司的资金问题已经解决的情况下，公司组织设计是否可以将这些生产部门合并呢?我接着问到。他认为是可行的，按照面粉领域私有企业的机构设计，有2-3位副总足够了，有的企业甚至设置1位副总，而我们目前的情况还无法做到。

　　所以，他认为公司在现阶段为了平衡某种利益，他建议设置4-5位副总级别的人员，4为也可、5位也可。而对于设置哪些副总他没有明确说，只是说可以参考原有咨询报告中的方案，而原有方案中只有4位副总，而他却提出了个4-5位的概念，有意思、太有意思!这位副总说话从来不肯定、不绝对，总是留有必要的余地，只有这样才能保证他总是对的。可遗憾的是，企业的运作不能够中庸，中庸只会让企业走向悲哀。

　　不论怎样，他的回答还是让我们了解到了他对于组织结构的考虑，即副总至少4位，采购副总必须保留这样的意见。同时，对于形成采购、生产、储运统一管理的问题，暂告一个段落，我们也不会在以后的访谈中去提出这样的问题了。

　　(备注：同样，我们既然已经假设了这位总经理来开展组阁工作的任务，所以的确可能没有必要继续纠缠拿掉储运采购这个岗位这个问题。不过从项目终结后所看到的问题来说，我们没有坚持继续访谈这个问题，可能是一个错误。因为在这个时候，我们已经存在了一个先觉的假设，这个企业还没有总经理的替代者，如果不是这样的假设存在，我们可能会继续这个问题访谈的同时，也会去征询其他中高层人员对于采购方面问题的看法，也包括对于是否继续保留采购副总的看法。)

　　1.2.2 研发分拆?

　　在研发分拆的问题上我陈述道：销售部门需要很强的售前支持，而现有的支持几乎不存在，这导致新产品研发存在重大的问题，这是其一;而目前原粮、与产成品质量检验也存在一些管理问题，导致产成品质量把控不严、原粮质量不佳，并产生许多不必要的责任推委。将研发的质量检验归属到生产环节，这样有质量问题大家没有推诿的可能性，是谁的问题就由谁负责。

　　所以，能否考虑将研发中心分拆成两个部分，一个部分成立售前支持，一个部分成立品质监控部门，分别由销售环节和生产环节管理。

　　当然这种分拆是临时性的，而不是长期性的，可能1-2年后研发中心再合并到一起。

　　总经理对这个问题的回答是不肯定的，它认为，分拆之后研发所用的设备设施如何共用，因为这两个部门现在都在共用同一类设备，如果分拆这个问题不好把握。总之他对于这个分拆问题还是比较犹疑的。既没有完全赞成、也没有完全否认，他现在想不好，因为这个问题他在此之前没有考虑过。

　　2天后，在他参加完全国粮食博览会后，他告诉我他对这个问题的最终看法，研发中心不能够拆，研发是公司实力的表现形式，如果分拆，那末实力表现形式上将受到影响。

　　事实上，1天后我们通过访谈和求证，已经将分拆研发中心的设想取消掉了，不是因为不能够拆，而是因为管理上的相互制约有利于他们的管理现实和人员素质与能力的现实。这是基于他们管理上的考虑，而不是外部表现上的考虑。当然，为了表现实力，这个部门也同样不能够分拆，只是这种理由不算充分而已。

　　1.2.3 车间合并?

　　由于原有咨询方案中，车间的设计是合并，所以这个问题他稍加思索，就认为可以合并，但是当问到，他认为4个车间的总人数放置多少合适时，他的回答还是趋于保守，他认为不多于300人即可。

　　实际上，在与前面几位的访谈中，也同样问道同类的问题，他们的回答大约是在250到300人之间，300人的估计可能是比较保守的方式，但是也基本可行，那么有关这个车间合并的问题我从生产一线副总的言谈中得到了确认，也从他的言谈中得到了他对减员的基本看法。

　　即：保守疗法，避免裁员过多，使改革复杂化。