1.3 不能够忘怀，车间主任的干练与强势
3月18日早9点。与车间主任的沟通。
车间主任是一位刚刚退休即被返聘的一位60多岁的老者，但他没有一丝的衰弱表现，相反却表现出某种干练和直率，这一点在访谈的过程中得到非常准确的证实。
1.3.1 改革是员工最大的期许
与这位车间主任的沟通是必需的，所有的车间员工的总和是占全公司人数的65%左右，他们的一举一动对整个改革是否有效，具有非常关键的影响。为了彻底的了解车间主任对于改革的基本态度和员工对改革的态度，我在陈述之后，依然非常直接地提出了这个有关改革心态的问题。
他的回答确实出乎我的意料。
他告诉我，他已经在这个厂里工作了近30年，对这个厂非常有感情，这次公司的产权改革中，他毅然投入10多万资金，参股到公司的产权改革之中。这一是表达对改革的支持，同时也是表达对改革后的某种期许，他相信这个厂经过改革一定会焕发青春。
他的话是干练的、也是掷地有声的，这在已经访谈过的10多位中高层人员中，唯一一位说话干脆，管理强势的管理者。这自然会让我起了某种敬意。
他接着陈述道：车间员工的态度非常明确，没有生产就没有收入，所有员工都是采取计件工资制，收入直接与产量挂钩，没有产量就会造成员工工资的低迷，最近几个月来，员工收入已经达到低点，也就600元左右，所有的员工都对现状表示担忧，生怕公司撑不下去导致公司停产，所以每个员工都是在抱怨中努力工作。但是影响员工薪酬的因素不是干不好和不干，而是没活干。
他明确地告诉我，改革对于每个员工来说，积极性一定要比领导强，这点是让我没有想到。但这绝对是一件好事。
1.3.2 面对班组调整与归并的挑战
接下来他对车间的工作流程和班组作了介绍，介绍完毕后，他主动地告诉我们，哪个班组可以减少多少人，哪个班组不能够减少人。
对于他主动谈到减人的问题，我还是颇感意外，也许他早有准备，所以不等我们问他，他就主动地谈了他的看法。接下来我问道，你所属的车间有多少人，按照这种减人的办法能够减下多少人，他明确地告诉我，最多只能够减少8人左右，根据他的经验，另外3个车间也分别能够减少6-8人。显然对于这样的减人幅度，是达不到公司最佳减人目标的。我提到是否能够更加多地减人，把临时工的位置让出一部分来，让正式工做。他认为，正式工都不愿意干这些体力活。所以，临时工还是需要继续保留。
显然，他不主张大幅减少员工数量。
所以，我改变了一些策略，从班组合并的角度上谈，其中每个车间的班组中，有两个班组是同质性的工作，所以我提议到，是否能够将这些班组合并，如果合并由生产技术部直接管理，这样的话，这个班组就不需要这么多人了。
他很简练地告诉我，这两个班组曾经在几年前合并到生产技术部过，但是合并之后的结果是这2个班组没人干活了，所以逼不得以这些班组继续回到原有车间。显然，他所说的现象实际是这个企业的国有特征，干好干坏一个样所造成的。而改革之后，这种现象将会被抑制。
对于这一点我还是需要继续探究，所以继续问道：像生产工艺这类人，是否能够合并到一起，这有利于工艺人员的培养和相互提高。他告诉我，现有的4套生产线工艺都有不同，任何一个车间的工艺人员只有操作本车间工艺的能力，没有操作其他车间工艺的能力，所以合起来没有作用，还是那些人、还是那些事情，既没有减少也没有增加，所以合与不合都没有太大关系。
对于这个问题，我知道我没有必要说服他，只是多了解情况，去证实哪些想法是可行的、哪些不可行。显然这位车间主任不主张作任何根本性的班组变化。
1.3.3 车间如果合并，这个厂一定倒闭
4各车间部分班组的合并意图总体上没有得到他的支持，这并不可怕，我继续问道，是否认为这四个车间是可以合并的。
他回答的激烈程度让我吃惊，他告诉我，如果合并，这个厂一定倒闭，至于是否是危言耸听，还是为了保住自己返聘的地位，不得而知。但是他的激烈必然是有某种道理的，可能这种道理是基于4个车间主任之间的人际关系，是基于对如果合并会并掉2位车间主任的担忧，总之道理一定存在。这一点必须要在我们访谈结束前得到求证。
