1.1 书记给出定型建议

　　时间3月18日下午3点钟。

　　3天下来，我已经访谈了大约16位中高层领导，通过访谈，公司组织结构的版图基本形成，公司执行层的最佳人选也基本上有了眉目。可却有2件事情必须要解决。

　　第一是车间是否合并;

　　第二是采购、储运、生产合并。

　　这3个问题，实际上都有两种不同的意见，但是我需要找一位比较中立的领导者告诉我哪种选择是正确的。

　　书记这个人我没有深谈过，只是在餐桌上和会议上听过他的发言，知其有较高的管理水平和领导才干，同时由于马上就要退休，公司改革的成败对他的影响已经不大，在这次改革中也没有购买股份，基于他的逍遥和利益不攸关的特点，所以我决定与他沟通。听取他对方案的意见和看法。

　　所以我必须要找书记约谈一次，这个时间无需太长，但是一定要有一种力量告知我哪种选择可能更好，对企业现阶段发展更好，而且不会留后遗症。

　　他的回答非常简单，车间不能够合并，采购与储运与生产也不能够合并。当然他说出了很多理由，这些理由听起来是实际的，如果方案只为看起来好看，但是不解决问题，那么这个方案就不是好方案。

　　采纳他的意见是必需的，我没有任何意见与异议!

　　与他的沟通是长时间的，大约花费了2个半小时，涉及了企业的各个部门，无论是行政后勤、研发、采购、销售以及其他的若干部门，总之，与他的沟通对我们形成最终方案提供了非常大的帮助。

　　1.2 访谈的感谢

　　当然，整个访谈过程，给我们提供素材与设想的各级管理者都需要感谢，但是具有决定性帮助的几位管理者：总经理、主管销售副总、主管行政后勤副总、书记、1车间主任确实值得我深表谢意。

　　访谈结束后，对于下一步的方案设计已经有了构思，但是这种构思需要与粮食局的局长和纪委书记沟通，并得到方向性的确认。所以，我与局长和纪委书记约定明天早上9点在“长城谷业”的办公室见面。

　　为了这次会面，我晚上必须要将这个公司组织体系勾画出来，以及思考清除变革实施的基本路线，现在，这已不是一件难事了。

　　2  为改革定调

　　2.1 不谋而合

　　与粮食局长的会面还是有些小插曲的，有人曾经建议我直接与局长谈，而且是单独会面，我清楚单独会面有利于汇报一些我对于干部情况的汇报、避免出现偏差，我采纳了，并且真正地与局长约定了时间，但是早晨到达现场的不仅是局长，而且纪委书记也在现场，怎么办?

　　为了继续保持独立沟通的模式，我这样与二位说，今天是两件事情，第一是汇报、第二是访谈，所以还是采取与访谈相同的模式，1对1访谈模式，他们没有任何不快地接受了，并且这位书记还一直想着我如何与他之间友好沟通的成果。

　　2.1.1 不谋而合

　　3月19日早9点，与粮食局长的会面。

　　关于今天的沟通内容涉及三个方面的议题：有组织建设的设计、人员访谈之后的感觉、改革路线实施路线。对于组织设计我强调我们是以原有方案为蓝本，以充分的调查研究为基础，而设计出这一改革后的组织结构。(员工对改革颇具热情，比中高层更具有热情)

　　关于组织建设方面(机构设置)主要是解决面粉公司几个方面的问题，首先是从产业发展的角度来看的主辅不分;从管理机制上来看的权责不清;从人员结构上来看的人浮于事;以及领导层的设置与领导层的分流;党政工团的设置思路这5个至关重要的问题。

　　

　　首先我谈到：长城谷业股份有限公司为了确保长城谷业这一主营业务的长足发展，必须要实现主辅分离，而这一分离的过程不是在长城谷业这一个层面完成，而是在公司董事会这一层面完成。即董事会直接管理所参股和控股的四家公司(包含：塑编公司、修配公司、挂面公司、以及长城谷业)，其中：长城谷业是核心公司，挂面公司、塑编公司、修配公司都是产业链上的配套公司，要让长城谷业获得发展，必须要将它们剥离。我建议这四家公司都应在董事会的直接领导下各自自负盈亏，各自独立经营、各自独立发展，这样的模式避免长城谷业公司的领导班子没有精力也没有时间投入到上述3家公司的运营之中。

　　其二从管理机制建立的角度上，我谈到管理职能必须清晰、不能够交叉、交叉只会造成扯皮与推委，所以根据调查结果对原有的方案作出必要的调整，首先是设立4个管理环节。分别是，生产环节，采购环节，销售环节，行政后勤环节，取消内外销售部门之分;我继续谈到，这一结构是暂时的，也许1年、也许2年之后，可能采购储运部要么归入生产环节，使得公司的结构更加简洁;要么可能将采购与储运分拆，强化这个环节的运作职能;现阶段继续保留采购和储运的核心是粮食的供应问题，而这个问题的核心是主管副总能够获得必要的原粮，一旦这个问题化解了，他归入生产环节的可能性必然存在，而且也是许多中高层人员的设想。

　　我又谈到，主管副总职务建议采取1职1人的模式，杜绝设置副职，造成管理界限不清。所以无论中层、无论高层都要杜绝设置副职、或者尽量少设副职。

　　其三，我认为有些部门设置现阶段还是需要保留，诸如4个车间继续保留，研发中心继续保留，采购与储运合并，财务部、5金库归入后勤管理环节，有关党政工团工作由党政工团主管人员负责日常工作，而这个人员只需要1人来承担即可，同时党政工团这项工作是在党委书记的直接领导之下。(见：管理结构通过图形)

　　介绍完毕后，他认为这个结构与他的构想不谋而合，只是对2个方面提出看法：第一有关财务部还是继续沿用原有董事会决议作出的规则来执行，即财务部直接向董事会汇报，日常工作由总经理代管。第二不设置专职副书记，因为这个公司的党委书记一直是他兼管。日常工作就由党政工团主管负责，这是一个主管级的人员。