1.1.3 原有的组织形态
原有的组织形态并不复杂，企业存在的主要问题在原有报告中已经非常清晰地指明。既，权责不清、岗位不清、管理混乱、领导层、中层人浮于事。从它的组织构成上可见一斑。
一个只有600多人的企业，领导层就有11人，党政工团一样俱全，销售竟有2位副总，研发和采购都只有一个部门也分别安排了1位副总。而其他(民营)面粉企业的副总人数不过2-3人。最为恐怖的是这个企业12个部门，竟有38位部门负责人，这种传统的人事安排，让企业的管理效率消失殆尽。
基于这种现状，原有的咨询报告中提出了如下的组织结构，我对这个组织结构设计，除研发部门的设置方式不太认同外，其他的设置基本认同。
请注意，这些咨询报告的内容只是表明是过去的方案、过去的思考，如果要与现在的实际情况结合，必须要开展第一手的调查研究。只有调查、只有了解才能够有发言权。
从这个组织设计中，明显感觉，最成功的设计是综合管理办公室，他将绝大多数后勤工作全部纳入到综合办公室去管理。即形成了制造业常用的“小的支撑环节，大的运营环节”这样的构造模式，他的运作效率早已被证实是高效的。
同时，在原有的报告中，为了强调管理的效率和环节的简单化，提出了不设置部门副职的基本设想，这同样是一个非常好的设计。但是，也能够看到原有设计中忘记了组织变革中的人员分流，其他副总、部门副职的分流路径或者补偿模式、薪酬机制没有涉及到，这是一个憾事。
分析原有组织结构和原有咨询报告中的结构设计，可以让我们的访谈具有更强的针对性，也是一次组织结构假设与最终组织结构设计的磨合过程。
1.1.4 变革框架和计划的思考
无论何种变革、无论何种咨询，调查研究总是最重要的环节之一，不了解实际情况，就会犯错误，就会把项目和客户要求引入到歧途。但是调查哪些内容、研究哪些内容是最为重要的呢?
大凡企业变革，不外乎有几点考虑：第一企业的变革目标;第二企业的发展目标;第三企业的组织设置;第四领导层的人员选择;第五中层的人员选择;第六采取何种方式确保人员的有效分流;第七变革的导入是确保变革减少阻力的基础条件;第八激励机制、绩效机制是保证变革后成果的基础;第九决策层的意志。
变革框架的设计和计划框架，就是基于这些思考所确立的，时间就是1个月。
