1.2 访谈阶段的思考
访谈目的是什么?访谈所涉及的人群?访谈的提纲如何设立?这3点从来都是访谈内容思考的核心。
常规情况下的访谈设计不外乎区分：高层、中层或者根据业务种类划分，由于这家企业的情况并复杂、业务简单，最终我们就决定只设计1种访谈模式和访谈提纲。到访谈时，根据访谈人员的层级和业务种类再作区别对待。
其实，作为变革访谈有几项核心性的内容思考。
第一， 直接切入改革的主题访谈，避免针对管理问题展开，是这次访谈的基本原则，他是确保快速获取有价值观点和态度的核心。
第二， 公司产权改革后的股权分配和股权结构，这个问题只需要问总经理和财务副总经理即可。说明：这个问题是了解权力分配与股权分配适应情况和领导班子成员的改革动力。
第三， 公司业绩能够做到多少，03年、04年的业绩究竟多少?07年的业绩目标设到多少合适?以及自身认为可已达到的目标?说明：这个问题实际上是了解进取心和公司的主人心态问题。
第四， 对于公司所发起的组织变革，认为公司的高层机构如何设置?包含产业链、包含营销、包含供应与采购、包含物流等等价值增值过程的组织调整，以及非增值的辅助过程的调整建议。说明：广开高层、中层思路，针对原有咨询报告中的组织设计提出看法，指导我们不断修正。
第五， 了解每位中高层的组织能力、进取心、学习能力、协调能力、改革动力。这些能力的了解不是通过问卷了解，而是通过言谈举止了解。这个了解是为局领导和董事会成员为任命干部提供意见参考，也是一个中高层能力的求证过程。
为此，设计了这样一份访谈提纲：
1、 谈谈您对长城谷业这次产权改革的看法?
2、 公司要建立现代企业制度，您所理解的现代企业制度是怎样的?
3、 你认为面粉市场竞争情况如何?是激烈还是无序，我们有没有机会?
4、 作为公司现有管理人员，你觉得公司经过3-5年的奋斗，能够进入中国面粉20强企业名单吗?大概是20强是300万吨-500万吨产量。
5、 要实现这样的飞跃，你认为现在和未来几年，长城谷业还需要做哪些事情?
6、 要重新组建公司的组织架构，您认为应当怎样搭建?保留几位副总合适、设置哪些部门最合适?按照现有的生产销售情况，公司应当保留多少人合适?
7、 您觉得您对公司未来领导层的期望是什么?
8、 您认为本部门该如何改革?其他部门又如何改呢?(面向部门经理的问题)
9、 如果变革后您不再担任本职务，您是否有意见或者想法?
10、 变革后将有一部分员工被分流，您觉得该如何安排他们?
这次访谈究竟涉及多少人合适，是只涉及领导层、中层正职、还是涉及所有中层、或者访谈部分基层员工?
为了使得访谈变得简单，最终确立了12名董事会成员和领导层人员，以及部门正职，总的访谈量大约是30人。
为了确保访谈的成功，独立访谈是必须的，这点必须要保证，无论是访谈粮食局局长和董事会成员还是中层人员，这种独立访谈模式都是必须坚持的。
最后，根据项目组的情况，计划采用2组同时访谈，访谈周期大约每位1-1.5小时，共需要花费3天时间。
由于这个项目比较特殊，其实质是改革设计和快速实施，所以不准备将访谈资料整理和归类，而是采用纪录核心内容的方式。同时每天2个访谈小组人员将访谈信息相互沟通，让全体咨询人员在信息、信念、方式、方法上达成一致。
1.3 方案设计与决策的思考
变革方案的出台必须要谨慎与小心，要照顾到不同阶层、不同经济状况人群的切身利益，同时也要兼顾企业长期发展的利益。他的核心是体制、机制的改造，而不是员工的减裁。这一点必须要说明清楚。
怎样让方案设计有效呢?是提交一种方案、还是多种方案让决策者去思考呢?显然作为一项需要快速实施的变革活动，方案太多只会产生不必要的犹疑，不必要的争辩。因此不需要太多的选择，就成为本次变革方案设计的展现核心。
但这并不是说，这个展现是一个没有选择的过程，而是将选择过程通过访谈、通过方案的征求意见，让绝大多数董事会成员达成一致。这是变革过程中最为重要的事项。
