1.3.1 方案的设计
改革方案不是闭门造车，一定是要通过访谈、通过参考原有咨询方案，通过一系列的假设和求证过程获取的。只有这样才能够提出：调整原有组织设计，确立人员数量、公司领导层、公司中层、以及各个管理岗位的职能、业绩指标等关键性内容。
访谈完毕后，这些内容需要尽快提出改造草案，通过针对草案的沟通，确立方案的可行性和确保董事会的通过。这个方案一定要包含组织设计、领导层设计、部门设计，以及整体的员工人数构想。这些内容都需要在最大的范围内征求意见。改革不是儿戏!
同样，一个方案要获得通过，必须要设计切实可行的实施路线图。这是因为，领导层在改革中会调整，中层在改革中也会面临调整，基层员工在改革中同样会面临调整。
可能，每一个改革的亲历者都会面临“买断、内退、辞职、解聘”的风险。为了确保实施路线图的稳妥、全面、有效，要求在访谈中必须要了解“长城谷业”在产权改革过程中所使用的各种有效方法，这些方法往往是可以借鉴的。
当然这个路线图也是要求得到最广泛的认同，尤其是现有领导层和董事会的认同，即便部分公司级的管理人员可能退位，但是也一定要在最后时刻利用他们的智慧，求得你所需要的最好的解答。
1.3.2 方案的决策
方案设计过程的沟通成本是巨大的，怎样在最短的时间内获得最大的沟通成效，需要在访谈后确立基本的操作模式。可以讨论，可以采取头脑风暴，可以采取征求意见，总之，一切的可能都不要排除，……。
最后，无论是组织设计方案，公司的领导层和中层的配置，公司的人数配置，以及改革过程的路线图，都需要得到粮食局的批准，也需要董事会成员的批准。只有批准才可能得到有效实施。(注意，从产权关系上粮食局已经与“长城谷业”之间毫无资本关系，但是作为一个地区的行业指导部门，所以在改革初期，采取扶上马、送一程的方式也不为过。)
1.4 变革实施的思考
变革必然是剧痛的过程，更是一次再思考、再选择的过程。他对企业本身来说是致命的，对员工来说也是致命的，怎样确保这场变革的成功，不但需要智慧、也需要尽最大的努力来推动。为此变革导入就成为开展变革实施的基点。
1.4.1 导入
变革的导入无论在哪个企业、哪个时期、哪类变革都将是如此。党务工作是如此，经济工作更是如此，毛泽东主席所发动的三湾改编、三反五反、文化大革命是如此，江泽民所推动的三个代表的学习运动也是如此。作为经济工作中的一个组成部分的企业，也同样是如此，从邯钢到海尔，从联想到华润，哪个企业的快速成长不都是通过一系列变革的导入开始的?
那么，导入什么东西呢?竞争压力、生存压力一定是必然;发展空间、发展动力也一定是必然的;企业未来发展的目标、发展的远景也一定是必然;现代企业制度的体系建设更是必然。最终将通过突破企业发展瓶颈，造就企业长效发展的机制的演讲将改革的气氛渲染到高点。只有这样才能够让企业的员工凝心净气，全力以赴推动改革、推动企业前进。
1.4.2 组阁
变革的第一重心工作就是“组阁”，怎样组阁?是通过竞选模式组阁选择出领导人，还是通过任命选择出领导人?这是一个非常关键的问题，也是需要在访谈之后所确定的。不同的人一定会组建不同的阁员，所以选择一位相对优秀的管理者、领导者带领公司的发展进步至关重要。
组阁的人选来自于哪里?组阁的任务、目标如何确定?阁员的职责与任务如何确定?这都是要在组阁之前明确。
谁组阁的问题是顾问们提议吗?显然不是，一定是公司的董事长提议，最终由全体董事成员确定的。顾问只能够提出组阁人选的要求、组阁人选的建议，但你千万不要逾越杠杠。否则你的雇主将会不高兴。
但是这个项目的特殊性，要求我们在访谈过程中去体会每位领导者、去体会每位中层干部，这些体会的感受，也会为企业选择出优秀的领导人提供参考意见，这种意见不可以广泛沟通，而只能够与董事长直接沟通，否则将会产生许多不必要的麻烦和阻力，这个建议的保密是极其重要的，只能够留在脑海中、不能够留在纸面上。
同样，组阁工作一定是按照预先所设计的组织结构进行，不能够将这个组织设计放置一边，否则前期的思考、前期的沟通都将付之一炬，组阁将没有方向、并且显得异常随意。即：组阁是将所选择的领导成员放置在设计好的组织结构中，而不是因人设岗，这是在组阁中千万注意的事情。
1.4.3 组阁后的员工工作的思考
组阁之后是什么呢?是中层的确立，中层的确立过程采取何种模式呢?有企业领导层任命的模式，有竞选的模式?究竟采用何种方式，必须要通过调查和访谈过程提出建议，并最终求得懂事会的最终确定。
如果要采用竞选模式，那么，必须要在设计中体现岗位、职能、绩效这三个方面的要求，而这个过程一定也要是在方案确立时一并提交给董事会讨论决定。尽管这些是细节，本不应当在董事会层面讨论，但是鉴于领导层的马上解散，这项工作必须要找到董事会来完成。
组阁只是确立了公司的领导层级的问题，而中层、基层员工的选任，则必须通过某种方式解决，是采取竞聘方式、还是采取任命方式，或者采取混合方式，这些都需要思考，也需要在方案中明确，否则，组阁后的改革推进工作将面临阻力。
同样，要想有效的选择普通职位的工作者，必然要求明确改革后的全新岗位的职能、绩效、任职要求，有关书写新岗位、新职能、新任职要求的岗位说明书的工作，一定是需要选拔出的中层干部书写，而不是我们这些咨询顾问书写，但在写作之前，我们必须培训他们怎样写作这件事。这种让企业中层独立写作的好处是，通过这个项目，能够培养中层干部的管理能力，这将有利于公司干部队伍的建立，更能够让企业的中层学习有效的人力资源管理模式。
