据报道，2005 年1-4 月新增固定电话和新增移动电话分别比去年同期下降23%和30.2%;固话和移动ARPU 的持续下降，一方面显示新增用户主要为低端用户，另一方面表明运营商竞争加剧。与此同时，电信运营商的利润出现好转，表明电信业进入了平缓的渐进式发展阶段，也体现了电信业更加注重效益提高的经营宗旨。2005 年1-4 月，电信运营业的利润比去年同期增加8.5%，电信业正处于一个发展速度和经济效益慢慢协调发展的阶段。
现阶段电信业务面临同质化竞争的市场压力，市场竞争的规模、范围和激烈程度是前所未有的，价格、优惠或赠送话务量仍旧是吸引客户的主要竞争手段，电信资费有进一步下滑的趋势，离网率居高不下;伴随着消费者在日常生活的方方面面都开始享受更加个性化、互动式的服务的时候，价格战不仅不能提升客户的忠诚度，反而导致获取客户的成本更加高昂，同时也促使大量的客户对资费的下降抱有很大的预期;用户可以很容易地比较竞争对手给予他们的优惠，并最终导致逐渐习惯于得到更高的折扣或优惠而因此转网。
据调查，客户在选择电信运营商时的决定性因素很大程度上取决于以下的因素:
网络质量
资费水平
客户关系
公司历史
公司品牌
由于竞争激烈，获得新顾客的成本变的愈加高昂，因此，如何留住老顾客，促进客户资产的最大化就成为企业的基本战略目标，有针对的进行用户维持可以大大增加用户的忠诚度和购买率，促进企业利润的提升。研究表明:成功品牌的利润，有80%来自于20%的忠诚顾客，而其他的80%，只创造了20%的利润。忠诚度不仅可以带来巨额利润，而且还可以降低营销成本，争取一个新顾客比维持一个老顾客要多花去20倍的成本。当前电信企业面临的一个迫切课题是如何提升客户的忠诚度，吸引、维系、提升客户关系。
据IDC中国电信研究部高级分析师闫君峰预测，电信运营商需要面对用户选择、号码可携带、接入网市场开放、带宽批发更普遍、网络覆盖范围、互联互通以及价格等多方面的竞争;提升业务快速反应及客户分类服务能力将会越来越受到电信运营商的重视。
根据咨询公司科尔尼对中国移动市场的分析预测，中国移动每年的新签用户中，首次入网用户的比例将迅速下降，而离网用户(在运营商间转换)的数目却不断增长。在2005年离网用户将与首次入网用户数目持平，到2007年则将为首次入网用户数的三倍。而且，随着首次入网用户的低端化，离网用户的价值将普遍高于首次入网用户。客户流失分析表明:15%的客户选择离开是为了更低的价格，15%是因为更好的产品，而高达70%的客户离开是源于糟糕的服务。
电信运营商越来越强烈地意识到，市场的主导权开始由运营商向顾客手中转移，如果运营商不能及时调整考虑问题，一切以客户的需求为出发点，不能使顾客满意，则必然在当前白热化的竞争中处于不利地位。通过及时对不断增长的客户需求做出积极的反应将帮助企业建立起更加持久的核心竞争能力和盈利能力。
因此，以客户为导向的服务流程、完善的客户数据库、市场细分及有针对性的产品设计、客户营销和强大的忠诚度计划显得同等重要。
以客户为导向的服务流程的建立
电信运营商围绕着以客户为中心的解决方案要求未来的系统要以组织的服务流程为核心而不是以事物处理或内部管理为核心。
目前大多数电信运营商仍旧是职能型的组织架构，各部门多以本部门的目标为核心，部门间缺乏必要的组织和协调，直接导致在各个客户接触点提供给客户信息的不一致，服务流程的出发点服从企业内部管理的需要，缺乏对客户需求的真正关注，服务窗口部门缺乏必要的市场信息和内部支持，即使客户服务代表有高超的服务技巧，但由于信息、权限以及内部支持的不到位，不仅导致直接客户的不满和抱怨，同时在很大程度上挫伤了一线服务人员工作的积极性和主动性。这种在实际工作当中缺乏对客户关注的情况在电信运营商中相当普遍(感兴趣的话可以浏览一下呼叫中心行业的几个网站)，最具有代表性的例子就是客户服务部门对企业市场推广信息了解的滞后，相关市场推广的信息和广告已经满天飞了，而客服部门了解到新推广信息的渠道竟是客户。另一个典型的例子就是客服部门需要运营商内部其他部门协助处理的投诉，这类投诉往往会超过企业承诺给客户的处理时限，根本的原因就是协作部门对客户问题的漠视或服务意识的缺失，这也反应了企业制度建设方面的不足。
Forrester研究公司分析员Christopher Kelley说:创造一个从前台销售到后台支持都有吸引力的环境是很重要的。如果一个企业在这个链条中的任何一个环节出了问题，其客户忠诚度就有可能受损，就有可能丢失客户。客户服务是企业内部全体员工共同的责任;客户满意是全公司的共同目标，因而客户服务责任要有序地传递到各部门、传递到所有员工;前台客户服务流程需要后台支持流程与管理流程的有力配合才能正常运转。
那么如何在企业内部创建以客户为导向的服务流程呢?
第一、 企业领导的重视和参与;
第二、 企业内部服务意识的培养和加强，以整体服务流程为中心，突破现有部门界限;
第三、 明确服务流程各部门的具体责任，将责任落实到具体的执行人员，同时建立与服务流程相匹配的以平衡记分卡为中心绩效管理体系，将考核结果同浮动工资、奖惩机制联系起来，确保流程责任的落实。
第四、 逐步将客户服务窗口部门建设成企业内部考核的信息中心;
