刘小兵先生在CIO的岗位上已工作了七年，关于CIO的定位、CIO在不同转型时期的角色转换、CIO如何管理手下员工，他有着太多的话要说。为此，我们邀请他来到了天极网，为广大的网友答疑解惑。
主持人：
各位网友大家好，欢迎收看今天的天极网百家CIO采访栏目，今天栏目的第一期我们请到了双汇集团CIO刘小兵先生。
刘小兵：
各位网友大家好!
主持人：
请您介绍一下您在双汇集团CIO的经历。
刘小兵：
算起来也很快，已经是7个年头零7个月了，2001年加入的双汇集团，双汇集团在我加入之后，当时40多亿的销售额已经增长到了现在的近250亿，我感到比较欣慰。所以我为有幸能够加入到这样高速发展的团队而感到幸运。
主持人：
双汇集团初期的信息化建设好象比较困难，您能否谈谈具体的困难在什么地方吗?
刘小兵：
当时最大的困难是集团的领导对信息化的理解，这是很关键的一个问题。相信各位网友也是CIO，你们会明白要教育你的部下是很容易的，最难的是教育领导，让他理解信息化到底是干什么用的。而教育领导的前提是CIO自己要理解信息化到底是干什么的。我们相当一部分信息主管、CIO们，就真地不知道信息化该怎么用，所以更谈不上教育别人信息化怎么用。因此最难的是CIO自己要理解企业，根据企业的情况设计IT的需求，把IT真正用到企业的业务中，并且为企业的发展、管理、控制等各方面业务带来效益。所以，我反复强调做好一件事：与领导沟通的唯一方法不是靠说，而要靠做。要让领导看到效益，实实在在的效果，这个时候所有的困难就会迎刃而解。当领导看不到IT的作用时，你干什么都难。你作为个人，花钱买一个手机或者别的有用的东西，是你愿意掏钱买的。如果你花钱买一个不知道用来干什么的东西，那肯定是不理解的，你也不会去买它。
现在很多企业的IT领导并不是没有钱，而是不知钱花下去以后，能给企业带来什么?所以我本着用事实说话的原则推进信息化，在我们集团内部，低调地宣传IT，少说多做。我的故事对各个网友可能有一定的启发，记得我刚到双汇集团时，双汇集团也算是个有钱的企业，但机房的破旧程度令人难以想象;机房没有空调，想花几十块钱买一个吸尘器也舍不得，结果弄得灰尘到处都是。但双汇集团花几十亿建一个厂，眉头都不皱一下，因为买生产线投进去肯定能赚钱，但IT投进去不知道有什么产出。你张口要几百万，得算算一百万需要买多少根火腿肠才能挣回来。当时因为厂里领导不重视，所以信息化没法搞。但我的观点是先想到自己没有做好，有效果了，老板自然会投。
当时双汇的计算机中心设在8楼，但说白了就相当于一个打字室，复印材料也在8楼。这就是咱们现在说的信息中心。老板知道国外的大企业都有自己的机房，他说我们也得有，但具体用来干什么，他说不出来。2002年有一个突出的事件，这一年年销售额正好97个亿，以往的事实是随着销售额的上升，费用也随之上升，但2002年出现的情况却是费用比2001年下降了2.2亿。老板就去查这笔钱是怎么省下来的，结果发现是信息化在起作用。最后老板发现信息化是好东西，是省钱的好东西。因此集团对信息化的认识稍微提高了一点点，因此对计算机也重视起来了。于是就让我做一个预算，把集团成本改造一下。当时我们虽然用的全都是兼容机，但我们用起来了。当时我做了一个300万的预算，这在当时已经是很高的了。选万总高兴的时候，我跟老板说：上次您答应我要买机器，我做了一个预算。当天他还真很高兴，企业营业额已经快过百亿了，当时他说这个预算够不够，我说确实还是少一点儿，于是他就干脆批了1000万。这就是老板主动推进的事情，原因就是用信息化确产能省钱。到2005、2006年时，万总的想法更加提升，他明白了如果没有信息化，我们就不可能做这么大，也不可能把企业发展得这么稳健。他说信息化不光省钱，还是企业做大做强的必备条件。因为双汇集团要异地掌控，所以必须实现集中式管理、分布式经营，网络化生产遍布全国的营销生产网络，如果没有信息化控制，就不知道会在哪里翻船。
通过我这几年的感受，我想跟网友说，你要做的唯一重要的事情，就是教育你的领导，把领导教育好，让他们知道信息化的作用以后，事情就很好做了。
主持人：
您刚才谈到困难是由CIO的定位偏差引起的，我们收到很多的反馈，很多网友从不同的角度问我们，什么叫CIO，您做了八年的CIO，能否请您谈谈这个问题?
刘小兵：
大家都知道CEO是干什么的，也知道CFO是财务总监，但CIO现在乱得一塌糊涂。网管也叫CIO，编程员也叫CIO，主管副总也叫CIO。有关CIO的定义，我在北大讲课的时候就聊到CIO必须要有自己的定义。试想一个不财务的CFO如何管理财务团队，因此我的观点是CIO必须是有IT为背景的专家，当然他们同时也需要具备很多其他素质。我认识的在国外的CIO都是搞计算机技术出生的。我认为CIO应该有一个明确的定义：
第一，必须是信息化的专家，而且对计算机的技术要有全面的了解，不能单了解一面，首先他要懂网络，要懂计算机语言，对于不同的应用要知道用不同的语言，计算机的网络是局域网还是远程网都得了解，必须知道网络的硬件，用什么样的硬件、有多少CPU，多大内存能掌握企业未来得发展情况。对数据库也要了解，最大的数据库、小数据库显然是背不动的。 所以在设计架构的时候，究竟是分散式的数据，还是集中式的，企业应用各有不同。所以说他第一应该是计算机专家，财务总监必须是财务专家。
第二，应当全面掌握企业所有的业务，从采购、生产加工、销售、财务、物流、库存、应收应付等等一系列的东西一定要懂。为什么CIO很难做得久?就是因为CIO不是一般人所能承担的，最重要的是要把信息化跟业务紧密捆绑在一起，知道信息化带来什么东西，如果连业务都不懂，IT从何谈起。
双汇集团这么大了，首先我们给商业上信息化，当时我们上分销有很多人反对，上完再到财务，也有很多人的反对，接着上生产，觉得不可能信息化搞生产，结果上去以后是日清日结效果非常高，对全厂几十亿的管理一目了然。哪个部门要买什么东西，上网一查，这个设备闲置不用买了。如果不懂业务你就不知道，无从谈起，所以必须看到企业未来得发展、业务的发展。比如说物流，怎么装车、怎么放，不懂这些怎么规划。所以说必须要求不单单是信息技术比较好，而且对业务这一块也要求非常强。
第三，要有良好的道德品质。大家知道CIO都是软件厂商、硬件厂商的重点照顾对象，稍微一被诱惑就犯错的现象我看到的太多了，所以要有良好的道德水准。
第四，具备沟通的素质， CIO是需要协调集团各个部门的关键性角色，包括协调管理好手下，同级的同事之间也要关系融洽，要让财务总监喜欢你，销售也喜欢你，不能跟他们弄得跟敌人似的，因为你做出来的东西是让他们使用的。更重要一点是跟老板的沟通，很多CIO是技术出生，跟电脑打交道非常容易，但他不知道跟老板怎么打交道，说出来的话让人很反感。没有沟通能力就是哑巴CIO，那肯定是不行的。
第五，CIO必须有很好的学习能力。因为IT行业发展太快了，稍微不学习就落后了，当你的落后技术用在你的企业中时，是不可能为企业带来任何效率的提升的。
第六，学术关系。在参与学术活动的时候(特别是国际性的学术活动)能够学到很多新知识。
总结起来，最重要的素质是前面两个，一个是懂计算机，一个是懂业务。
