11月24日，中国首届企业并购案例高峰交流会(以下简称“并购会”)在北京人民大会堂拉开帷幕，由明基逐鹿、国美集团、民进企业家联席会主办，明基逐鹿管理发展中心承办的"并购会"首次将并购提升到案例讨论层面，为与会300多位中国企业管理者提供了一个从理论到实践的交流平台。
国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁、零缺陷管理中国研究院院长兼总裁杨钢、著名经济学家李赓其等多位产业界、学术界重量级人士出席峰会并担任主讲嘉宾，明基集团全球副总裁兼策略长雷辉、国美集团连锁发展总经理孙一丁现身说法，共同解析中国企业实时并购案例中最核心的人力资源整合问题，为本次峰会带来一流的思想交锋与宝贵的实战经验。
并购会上，明基的“高效能团队”人力资源理论在并购案中的策略运用给与会代表留下了非常深刻的印象，承办机构“明基逐鹿管理发展中心”将肩负把“高效能团队”的理论用于实践的历史使命。
人才资本优先于资产整合
近两年来，在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的中国企业认识到了并购后整合战略的重要性，然而并购前企业需要怎样的人力资源管理基础则被许多的管理者忽视。有资料显示，企业并购后如果不对员工进行有效的整合，在并购的第一年中，有47%的被并购企业高管人员将辞职，三年之内，将有72%的骨干员工最终选择离职。这就是为什么那么多的并购事件都伴随着大量人员的出走，以及为什么那么多并购交易最终都以失败告终的重要原因。
企业进行并购的根本目的，是提升企业的核心竞争力，从而实现持久的利润最大化。一项企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。
未来企业的竞争是人才与人才的竞争，谁能率先建立高效能团队，谁就将在竞争中领先一步。明基集团通过多年的跨国管理实践总结出一套“高效能团队”的人力资本管理策略，“高效能团队”理论认为员工是企业增值的资本，而且他们将是资产的持有人和投资者。而人力资本整合作为衡量并购成败的一个重要部分，其成功的标准是:能否留住骨干员工。员工是企业最核心的资产，拥有优秀的人力资源，是企业的立身之本，因此，人力资源必须优先得到整合，而不是资产。
但在并购实践中，一些企业往往只注重收购价格的谈判，而对接管后的整合工作，尤其是人力资源整合关注过少。因此，人力资源整合并不等同于简单的组织扩张，而是要根据不同情况，实施相关的策略，促使并购双方的人力资源发挥出最大的协同效应。
团队效能事关并购成败
作为人力资本的投资者，知识员工的奉献是自主而不是被迫的，他们视工作为自发的兴趣需要，而不仅仅是一种谋生的手段。在这一理念的指导下，“高效能团队”总结出成功的人力资产管理等于成功的企业运营，企业的竞争力=策略能力×组织能力。因此建立起一支知识型的、高绩效的、快乐工作着的、享受着生活的国际化、多文化的员工队伍不仅能够提高企业本身的竞争力，同时让企业在并购中可以发挥出更大的协同效应，减低并购带来的人事风险。
形成团队不是目的，发挥出团队的效能才是目的。高效能团队效能的发挥关键的因素:一是建立人力资源管理与战略;二是建立良好的薪酬制度。三是建立团队与成员的激励制度;四是做好人才选拔;五是加强对主管及员工的训练;六是建立弹性的组织架构;七是必须实现管理的e-HR系统化。从以上几个方面着手，并购的风险将会减到最低。
从实践中来，到实践中去。在本次明基和西门子的购并事件中，作为明基集团内部IT整合顾问的明基逐鹿管理发展中心，在如何构建企业高效能团队的人力资源协同方面给与了大力支持。在总结出明基集团人力资源管理核心理论“高效能团队”后，明基逐鹿管理发展中心一直致力于向国内的企业分享这一成果，从理论到实践正是明基逐鹿管理发展中心的一贯宗旨，相信透过这次的并购，“高效能团队”理论将发挥更大作用，为广大中国企业提供一个更有力的实例。
