博西家电王伟庆:新零售时代下的转型和战略

2017-09-22 14:55:00 作者:佚名 分类 : 比特网

  9月21日,由中国互联网协会指导、网络营销工作委员会主办的第九届未来赢销峰会于北京千禧大酒店盛大来袭。本次峰会主题为“新物种,破界前行”,围绕新物种、内容、人工智能+场景、新零售四场论坛,展开为期两天的激烈讨论和思辨。

  顶尖互联网公司、知名数字营销机构、零售企业、创新公司等不同企业在本届峰会跨界碰撞,对层不出穷的新现象、新模式进行深度讨论。峰会人气爆棚、座无虚席,两千多名观众透过峰会窥探未来商业新物种的模样,展开对未来的全新想象,共同接受思维的洗礼。

  9月22日,第九届未来赢销峰会进入第二天。在大会现场,博西家用电器(中国)有限公司高级副总裁兼首席销售官王伟庆“新零售时代下的转型和战略”话题发表演讲。

  以下为王伟庆先生演讲实录:

  这个题目比较大叫做:新零售时代下的转型和战略。这是主办方出的题目。我觉得既然谈未来的营销,可能这个名字可能确定,关于新零售大家有不同的想法。整个今天在这里想跟大家更多的分享一下,在不确定时代下我们在做哪些事情?首先我介绍一下我们这个企业。可能一些人知道一些人不知道。

  博西西门子家电,在中国我们有三个品牌,在座很多人家里可能都有西门子家电等等。因为这个题目比较大,我在准备的时候就想讲些什么?讲一些非常小的东西,就是我们的一些思考。我们组织架构了这么多年。我在企业二十多年在目前的岗位上做了有八年,这八年正好是中国家电业或者整个零售业发生巨大变化的。

  一个新的业态连锁在底下坐的也是老朋友郭军先生,我们很多年认识。我们跟国美刚做起来这么多年零售,突然我们说电商来了!新的业务模式来了。我们组织架构怎么变?所以我今天主要从两个角度讲。一个讲转变什么?一个是应该转变的时候,我们应该做哪些准备?哪些改变?转变企业非常简单,一旦新的变化发生的时候第一件事情肯定是组织架构。因为组织架构是保证你能够真正的迎接变化,顺应变化。否则的话你在做组织架构说我做哪些事情。有一些建议、一些尝试不一定适合团队也不一定适合在座的每一位。可能在我们的经验中哪些是可以跟大家分享的。

  首先大家讲的组织架构是集中与扁平。因为这个业务模式发生了变化,我们这两年做的一件事情。比如说我们现在跟京东业务非常大,第一件事情就是把京东的业务做垂直。博西家电中能够活在这个世界上,而且取得不断的进步,每年份额都在增加。西门子家电可以说是国际品牌的第一品牌在中国。在竞争这么激烈的市场下我们怎么做大?我们九四年进入中国,西门子进入中国,我们面对当时的业态。我们也感谢苏宁、国美这些连锁的,它是一种集中效益新的零售,全国的尤其在大的城市。和我们定位高端的大城市的战略是在一起的。

  所以我们跟连锁走得非常密切。连锁在迅速发展电的时候就需要知道怎么对接。所以我们全国有一千六百个业务。这么大的业务分散在各个地方。这个店的装修有人来跟。但是电商出现了。当开始的时候有业务也是各个班组对接。做着做着你就发现不行了。因为京东的打法和玩法完全和线下不太对。当时主要是在南方卖,在南方卖的时候我可以在南方做活动,北方不需要做活动。但是在京东就没法做。因为你不可能在京东在上海上个线,你说哈尔滨的风口,它是一个完全不一样的销售模式。

  信息的传播、促销的模式完全不一样。所以要求我们组织架构做到不再重复。我们的沟通模式,我们的交流模式也会发生很大的变化。所以在这个层面上我们开始做集中、做推广。直接把所有负责电商的收上来。不要有不同的事情。我的业务为什么要你们做?怎么算业务?大家组织架构中第一要做到迎合这样一个线上销售的模式。

  那扁平又是什么呢?扁平是我对未来的理解。就说未来在这样一个大的业务模式之下迅速的发展。因为互联网形势下最大的一块就是说包括移动互联网以后,线上线下融合。那么在这个情况下扁平非常重要!就是说扁平不意味着说程序是一方面,更多是每个口之间。也就是说不要像以前一个人管好多眼,你就管这一块非常直接。因为你反应的速度要很快。

  现在这个时代最大的就是速度,因为有了速度就有了不确定。第二个后面两个空白是我故意放的。因为你组织这个电商的团队以后第一个碰到的问题,原来的人很难用了。为什么呢?他们在学习在改变。但是你发现他们教不会你更多的东西。所以你重新找人,从外面再招人进来。所有这些岗位的设计跟以前的业务模式怎么样?这个新的职能怎么来定位?界定什么样的工作职责?包括KPI都是要重新考虑的。

  所以在这个情况下我们做一件事。一我们画了很多没法鉴定的岗位,你不知道你要什么岗位,只要在不断往前走的时候才能够把事情做好。以前成熟的业务,每一个岗位该干多少人效率是多少不是很明确。到了这个新的时候只要不断去探索,不断去了解。因为没有一个人交流。当然有好的基准可以去聊,谁工作得更好。但还是理想做得最好。

  组织架构的确定做出来,画个框框招人、薪水、调整。你招新的人标准是什么标准。这时候最主要的让它转起来,不发生摩擦。非常重要的一点就是有相应的文化。我下面还会讲到文化中包括鼓励犯错。包括多样化。所有这些东西都是你要在新的,跟以前模式不一样的情况下鼓励这种文化。

  那么组织架构变了不是说我们变一个组织架构,这帮人自己干得。然后我们思维还是这一边的,因为毕竟现在线下业务大概占了23%。不能说百分之七十多的业务还按模式转。因为老的模式也不存在了,被打破。所以你必须改变思维。因为组织架构是可以看得见的。但是执行得好和坏必须有思维的改变。

  以前我们做方案很简单,有多少预算,目标多少。现在不是了,因为现在节奏也快了,方法也变了。过去认为主要出新品一定好卖。所以你这个产品不能那么快下市,我好不容易知道这个流量完全不一样。另外营销,在做营销活动中,我们过去说一个观点,最集中的营销,找到一个最好的说法,然后不断的重复就能把它记住。以前的工具也不允许你分散,你的效率最好的,营销费用最好的效率是越集中越重复,保持一致。现在不一样,因为有可能你有一个调性下,现在只能确定调性,把调性确定好了以后你在调性中去寻不同的消费人群,同样一个产品你要对中年男子跟中年妇女,或者对青年男子应该有一定的说法。

  否则的话你不能够直接抓住,信息量太大。所以这些方面都是我们整个在操作业务中,在思考营销计划中改变的。不舒服是常态,这么多年大家在提一个东西,就是什么呢?就说走出去不断的改变。但是改变为了什么?是为了变得另外一种舒服,在环境上还能舒服。但是现在在这样一个发展的速度下,不舒服是常态,这样不断的提醒自己的团队。就说你不可能再舒服。因为变化太快了。就像你每天要试穿一身新的衣服,其实旧衣服穿得比较舒服,因为它磨了很长时间,跟你身体已经契合了。每一次穿一个新的变化都要迎接新的变化。我们就说这几年光包括线上的玩法已经变得很多。营销新的创造的方式也不断去使用。

  那么人在不断要跟的时候是最不舒服。所以这是一个心理压力也好,还是文化思维也好。你要告诉自己不舒服是常态。所有的抱怨来了,你就要吸收它、消化它,否则就变成很大的冲突。大家都在一个很不舒服的状态中。

  我刚才开场就讲到了不确定,这其实也是我今天聊得最大的,也是感受到现在和过去不一样的地方。接受不确定性,我记得我们最早20年前进入这个业务的时候,谈得最多,所有外资企业进入中国,说原来在北京四环上开的商场,它要做七百页的报告,对所有地方都调查清楚然后再说这个店值不值得开,应该怎么开开多大,很确定!我们自己做产品的路线图也是,这个产品我要生产多少,在什么价格上。几年要盈利然后会达到什么样的量,市场份额多少这些都是确定的。

  现在企业已经不要求了企业觉得要不断去尝试。因为现在的企业文化中要要求一种叫做,你能在不确定的环境下做出决定。因为数据是这么多,过去的两年创造了人类92%新的形势,大数据的工具分析也好,到目前也没有说能够给大家提供非常便捷的办法。你还要不断去摸索,包括消费者画像,各种各样的精准营销但是解决不了一个问题,我们讲到一个说推送。你每次给我推送,我是喜欢喝啤酒,但我喜欢喝红酒了你还是给我推啤酒?说人这个选择的自由和寻找新的东西的自由会被精准营销给限制住。

  那么怎么在不确定下工作?就要不断的去看有什么新的方向、新的趋势。组织架构有了。思维也在过程中慢慢改变。那么要具备什么样的战略?其实有什么战略是可以确定的?有一个东西就是学习能力,这个组织的学习能力,个人的学习能力。从管理者到每一层的学习能力。对我们来说我们自己当时也在说:学什么呢?基本技能,数字、有些新的技术。后来大致搁了三样东西。第一跨界,跨界意味着以前你在家电行业中打交道的基本上是家电行业,就是你做洗衣机的、做冰箱的,但是行业这个互联网发生最大的变化是很多行业开始跨界,就是不是同行成了同行。但跨界也是这样,就是你不能想到另外一个行业突然跟你有关系。

  这是跨界的一部分。学习别人怎么做?第二我们经常在看,别的地方比如服装,我们经常想欧洲线上和线下它是怎么做服装的?因为服装冲击是大家都知道,服装成为一个大家去体验的试衣服。那欧洲人怎么做?前几年我去法国的时候,我说看他们在互联网冲击下会有什么样的变化?进去以后一进门好多年前,刚开始的时候,他不是抵触,网上的东西不一定对。里面陈列发生了巨大的变化。比如说过去品种多,可以买来就穿着为主的,因为你再展示多你也不可能全部展示出来。而你的成本很大一块在你的租金上,样品上。所以你怎么改变?这就给我们一些启示。人家怎么做的?我们会碰到同样的问题。

  比如我们现在在想,整个线下展示和体验是非常需要的。尤其是当人到了一定年龄,当你愿意花更多的钱把家变得更好的时候。你还需要一些体验,这些体验线上有它的好处,但线上有局限。刚才跟京东的同事聊过,比如五个品牌的冰箱价格不一样,你能够去查把每一个品牌的网页都打开去看,基本上得出结果就差不多。为什么?我的生产什么水平?我的质量什么水平?所以这种的传递要求跨界中学会。慢慢去看别人怎么玩的。

  在这种情况下我们再来学习我们怎么来做这个事情新的工具。每年AI也好,未来你脚下的一双鞋都变得聪明。这些新的工具怎么运用到零售中?怎么运用到业绩的推动中?产品的推动中?

  重启模式。重启模式是什么?以前就是不断改进、不断进步的。现在发现整个的东西被切掉了,你必须重启。这个东西是不对的,重新开始,这是我们的认识。最后时间有限,我就谈一下文化。文化中主要也有很多的东西,但我们自己感受比较强烈的三点,一个是鼓励犯错。这个鼓励犯错和过去讲的你不干活就不犯错,跟你没关系。那个是说你尽量少犯错。鼓励犯错是因为谁也不知道什么是对的,你只能说去试试看,错了没事。需要你失败得很快,失败的成本第一点。这样会好一点。

  PlanB。退路。我们经常在做促销方案的时候做好几个方案。不行就改,就是重启。最后因为你需要鼓励错误,接受新的事物一定要多样性。以前企业讲,文化中讲。就说曾经管理中有一个不安全原理讲的是什么?当一个特别难的决定做出来之后,当你作为管理者说出来以后,整个团队没有反对的声音就很危险。所以我们现在在企业里面特别强调,我们需要不同的,当你需要变化、迎接变化的时候一种模式肯定是错误的。不同的错试出一个错的比较少的。这就基本上是我们整个团队,应该说我们这几年,博西和国美在转型的过程中还是不错的。当然也学到很多东西。最大的收获就是学到很多东西。跟大家分享有很多东西是非常肤浅的,谢谢大家。

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