3年过去了，雄心勃勃的印度软件企业在上海对中国同行形成了威胁吗？事实显示并不完全如从最初的焦急关注到现在的平静对待，这是中国软件产业界对印度同业在华发展所持心态的最显著变化。而这种变化正说明了：“印度象”并不是想象中的那么可怕。
印度软件大举进军中国市场有其历史背景。2003年6月底，印度总理瓦杰帕伊首次访华，期间他明确提出了中印合作目标，并强调中印要在软件和硬件领域中探索行之有效的合作方式。之后，印度软件公司就开始大规模进入中国市场。
在瓦杰帕伊访华的1年前，一些心急的大型印度软件公司已经挺进上海，开始了在中国的“希望之旅”。事隔3年，他们习惯了上海的“水土”吗？
关键词之一：人才
“3年前，我们第一次走进浦东软件园的情景好像就在昨天。3年的时间很长，也很短。一切都在变化。”
回忆在上海的发展过程时，印度著名软件公司萨蒂扬(Satyam)的大中华区总经理罗文德(Raghvendra Tripathi)很激动。作为第一头进入上海的“印度象”，萨蒂扬的发展是全印软件企业在上海发展状况的一个缩影。
2002年，萨蒂扬和另一家印度软件巨头——塔塔咨询服务公司(TCS)联袂进入上海，2004年Infosys进入上海，到2005年Wipro落户浦东软件园，印度的“4大软件巨头”全部在这里“安营扎寨”。
“当初选择上海，是因为这里有最吸引我们的国际化环境和人才优势，在这里我们能更好地推销品牌。”Infosys中国区CEO林德茂告诉《IT时代周刊》。罗文德则进一步强调了人才的作用，“能够提供足够的业务和人员的可获得性是我们选择上海的重要原因。”他认为在新加坡或者马来西亚只能找到100个优秀工程师的时候，在上海却可以找到1000个这样的人才。
大多数印度公司进入上海后都对中国市场的前景十分乐观，因此他们都希望能在中国的市场上大展拳脚。作为印度最具影响的IT培训机构的主席，NIIT公司的Rajendra S. Pawar就很自信地认为：“在中国用不了几年，就可以挣到和印度同样多的钱”。
3年过去了，印度企业在中国收获了大量的人才，也在中国建立了相当多的业务。“中国的Infosys已经和印度公司的地位相当了，是一个同等重要的全球外包中心。未来两年内，我们提上议事日程的重要任务就是在中国招募人才达到2000人。”林德茂说。
关键词之二：本土化
在高兴之余，印度软件企业也略感失望：除了当初制定的目标没有全数实现，他们在中国的发展正遭遇困惑。
“初来上海，我们认为员工总数在3年的时间内可以达到350到400人左右，但现在的数字比目标少了将近100人。”罗文德表示。林德茂也很坦率地指出：“在2002年销售代表处进入中国后的近1年多时间里，我们并没有很好地打开在中国的局面。”
林德茂陈述的事实不仅存在，而且表现得比较严重。据了解，印度公司大多是中国软件行业协会和上海软件行业协会的成员，但不管是行业协会还是政府相关部门对印度企业都知之甚少。“不适应中国的实际情况，缺乏沟通是印度企业在中国遇到的普遍的问题。”因为话题敏感，上海市相关部门的官员淡淡地表示。而上海市软件行业协会的负责人也指出，“最初他们和我们还有少量接触，现在基本上没有了。”
“这将是个长期的过程，毕竟我们来到上海的时间还太短，良好的关系和沟通需要时间，我们也要慢慢适应，这个过程是相互的。”林德茂向本刊记者表示，他同时指出：“中国政府和同行怎样看待我们这些外包企业，对我们的发展很重要。”
浪潮集团高级副总裁王兴山具有长期驻外从事外包工作经验，他在解析印度软件企业在中国的表现时也认为，印度企业在发展过程中遇到的很多困难都来自于对中国市场的不适应，而要解决这个问题，必须解决好本土化的问题，这个过程将是漫长而又艰难的。他告诉本刊记者：“对于印度软件企业来说，看重的不仅仅是中国境内的欧美客户，更重要的是广阔的中国本土市场。”
王兴山指出的问题，印度企业已经意识到，并已有了自己的打算。
“让一个中国人来牵头做好印度公司在中国的业务，本身就是一种本土化的最好方法，只有中国人最了解中国人的事情。我自己就是印度公司在中国本土化的最好证明。”作为第一个担任Infosys公司CEO的中国人，林德茂表示，“我们要做的事情就是要得到中国的认可，不再让人感到我们是外国公司，而要让人感觉到是印度投资的一个企业，不但要在中国生根，并且同时帮助中国的企业成长。”
罗文德也指出：“萨蒂扬也一直在努力实现本土化，现在公司大部分的员工和核心技术的领导者都是中国人，如果某天有合适的中国人来接替我的位置，我很愿意让贤。”同时他也表示萨蒂扬未来可能会在沟通问题上做足工作。“我们也许在给客户提供服务方面非常擅长，但沟通的能力比较缺乏，加强沟通会是我们未来本土化的重要措施。”罗文德说。末了，他还透露现在萨蒂扬中国公司60%的营业额来自于中国本地市场，其中包括为在中国的跨国公司提供ERP、CRM、数据仓库和解决方案等多方面服务。
TCS是印度公司里沟通和本土化做得比较成功的一个，其业务触角也伸进了政府市场。该公司中国区总经理V Rajanna告诉《IT时代周刊》：“TCS已经开始准备参与一些政府的系统集成项目，这对于促进本土化有很强的推进作用。”
2003年，TCS参与了上海股票交易所一个交易系统项目的竞标，虽然没有成功，但也反映出他们对于未来发展方向的一个展望。也就在近期，TCS与国家发改委软件办公室和微软组建了一个合资公司，主营软件外包业务。
关键词之三：日本市场
本刊记者在调查中发现，抢攻中国市场只是印度软件公司在华发展的策略之一，他们的其他策略还包括了以中国为跳板打进日本和韩国市场。
印度人没有否认自己的这种想法。早在进入上海之初，萨蒂扬就明确宣称“瞄准日本市场是一个重要的目标”，V Rajanna也表示TCS在中国招聘人才的时候，会特别关注那些有日本工作背景或者日语能力的人才。另一家著名印度软件外包公司——Wipro现任中国区的高级经理许亦武就是刚刚从日本的Wipro来到中国工作的。
“打入日本市场是个巨大的机会，他们的外包还没有大规模开始，为此，印度公司也在逐步建立和日本公司的业务往来。”罗文德表示，他还透露萨蒂扬已经和一家全球知名的日本汽车生产商有业务往来，并在银行和保险市场上也有了合作。
在印度软件企业大规模涌入中国之时，国内有业界人士向执着于对日软件外包的企业提出警告：“中国软件企业低下的开发水平，决定了我们只能停留在技术含量较低的开发外包(ITO)服务上，对于数量越来越巨大的BPO(业务流程外包)却只能望洋兴叹。”
面对印度人借道中国却和中国企业拼抢日本市场的做法，业内有人反对让印度软件企业进驻，以免“养虎成患”，但这样的观点未能在业界引发共识。而其他主流的观点则包括两种：一是认为国家间的文化差异性让印度企业难以进入日本市场；二是建议中印双方合作，共同占据日本外包市场。
