零售银行：流程重组进行时

　　波士顿咨询公司董事兼副总裁Thomas Reichert

　　零售银行想要继续在竞争中称雄，必须适应市场变化带来的新需求。成功之道在于商业流程的重组，即关于运营的重新设计、运作自动化、系统整合和流程标准化。仅在原有的“端到端”商业运行模式上做些小修小补，已经不再能满足众多银行的要求。零售银行业更需要的是一场全面综合的流程改造，是一场向标准化、模式化商业流程模式转变的变革。

　　对于规模化的产品，如信用卡、简单贷款和其他普通的银行业产品而言，这种流程重组非常有效。但是，流程改造不一定对所有银行、在任何情况下都适用。对于那些致力于彻底改进整体绩效的零售银行而言，这样的重组无疑极具价值。一些业内领先的零售银行已经采用了标准化的商业流程模式，随之而来的是低成本和高效率。

　　标准化之路

　　零售银行业的传统做法是:围绕个人业务的不同产品线进行运作经营，如贷款、存款、投资等产品线都有着各自不同的运作模式。过去商业银行从获取客户到产品服务等大部分商业流程，都是在内部完成的，而现在为了和外部第三方伙伴进行更多的合作，银行需要实现向模式化结构的转变，即对原有的“端到端”组织结构进行改革，根据整合原则进行不同业务的模块重组。

　　关于商业流程的标准化整合有两条基本原则。一是“模块化”，将各产品、渠道涉及的性质类似的业务进行集中，划分为不同的功能性模块。二是“共同化”，将类似的模块进行整合，实行统一的标准化操作。“模块化”原则将业务流程整理为相互联系的各个模块。比如很多产品业务的开展，都会涉及到客户违约风险的评估，如果把评估违约风险作为一个整合的模块，而不是把它硬性地作为与某种特定产品相联系的业务流程的话，就可以大大提高效率。“共同化”原则保证了商业运作的连贯性，同时还可以减少繁琐操作带来的效率损失。例如用一套软件系统就可以开办众多产品业务。这样，要想获取客户的资产和收入信息，用统一的标准操作方法就能够进行了。

　　遵循“模块化”和“共同化”的原则所设计的业务流程，带来的好处将波及银行的内部和外部。通过施行单一信息系统，银行可以减少产品开发和维护中的重复工作量，而资源的整合又会带来规模效应。对共同性业务进行标准化运作，有利于提高银行与客户之间关系的一致性和连贯性，也保证了客户信息的准确易得。而引入模式化的标准流程运作之后，银行还可以创造与外部伙伴更好合作的机会。

　　选择适合的流程模式

　　从全球零售银行业来看，在商业流程模式化和标准化的整合之路上，所采取的方法可谓五花八门，各不相同。目前，大致有四种不同的流程模式。

　　一是横向组织。大部分零售银行的传统做法都是采用横向组织模式，即一个业务平台只支持单一产品的运作。诸如风险评定、抵押品估价、客户特征等业务操作，在不同的产品平台之间不能共享。横向组织模型除了单一平台对应单一产品之外，也可采用单一平台对应单一渠道的形式。

　　二是纵向组织。纵向组织中，功能性模块是跨产品设置的。比如北美的一家大型银行，现在正在对其客户信息进行整合，除了对所有的零售银行产品都设置共同的开办和服务模块之外，还需要设置客户获得模块。

　　三是准横向组织。准横向组织中是在以产品为基准的架构中，进行部分模块化。例如某间大型银行在贷款方面采取了产品架构，实行前端、服务、产品的横向组织结构。在抵押贷款业务中，该银行将前端操作和其他服务相合并，从而实现与产品交付及维护等外包业务的协调整合。

　　四是准纵向组织。也有一些银行采用准纵向组织，它是几种模式的组合体。比如南半球的一家大型商业银行就对其前端操作进行了整合，可以为各种类型的产品、渠道、乃至特定产品系统提供共同性服务。所有的零售产品都共享同一个操作服务平台，这就保证了银行与客户间交流沟通的一致性。

　　上述四种组织模型都具备不同程度的模块化和共同化特征，但是没有任何一种模型可以同时满足所有银行的不同需要。不同银行应该根据自身的需要和具体情况，选择适用的组织模型。

　　在选择和应用流程模式时，银行可能会遇到以下困难:原有的系统环境。要对银行原有系统进行改造，实现模块化的整合将不可避免的产生高额成本。法律限制。在一些国家和地区的市场中，跨产品和跨渠道的整合可能会遭遇法律障碍。例如在部分国家，与某产品相关的客户信息不得在其他环境下使用，否则就触犯了法律。外部媒介缺位。在某些市场中缺少进行模式化整合所需的外部媒介。例如在整合第三方代理的过程中，如果缺乏一个数据交流的通行标准，就会影响到实施标准化模式的收益。银行内部组织结构。如果银行的内部组织结构是产品架构或客户类别架构，要实行共同性业务的统一运作和客户信息的共享，就会产生管理上的矛盾，导致责任难以分清。

　　信息系统结构的六大要素

　　在打造标准化商业流程模式的过程中，对信息系统结构的合理调整至关重要。银行需要考虑信息系统平台的六个核心要素，从而使这一平台能够与银行的商业流程模式相适应。

　　客户信息平台。即为前台员工和客户提供实时更新信息的数据库。包括某个客户的账户动态和产品持有情况，以及客户与银行客户经理之间的交流内容。

　　开办系统。整合前端系统以便统一为多种产品业务的开办提供支持，会带来巨大的商业机会。由于客户相关资料对于产品开发至关重要，客户信息平台需要和开办系统之间保持高度整合，甚至可以一体化运作。

　　特殊服务。作为相对独立的系统组成部分，具有特定的功能。例如风险评估业务就与客户业务内容不完全一致，最好单独由一个模块进行操作。

　　信息储存。为了使那些极具价值的客户信息能够在不同产品线之间共享，有必要将客户数据和产品数据分离储存。

　　流程支持。属于支持流程运作的工具，既不从属于客户也不从属于产品，应该作为独立的系统组成而运作。

　　产品系统。用于维护银行开办的种种产品业务，必须实现高度规模化，能够在短时间内适应业务量的大幅上升。

　　了解这六个关键要素有助于银行推行标准化的商业流程模式，实现效率提高和成本下降。

　　流程重组的七大步骤

　　零售银行实行标准化商业模式的流程重组，共要进行七个步骤。一是将每个产品“端到端”流程中相似的流程步骤进行组合。着重根据业务范围和性质进行流程组合。二是对于组合好的流程步骤，对其共同性程度进行评定。这些流程在产品线范围内的相似度如何?在渠道内怎样?在“端到端”流程内又如何?三是对于共同性业务进行标准化处理。对于这些业务存在的不同之处要仔细推敲。很多情况下是主观决定或缺乏商业判断才造成了这些不同。四是将流程步骤组将结合，形成流程模块。对于每个流程模块的输入、输出和处理过程都进行清晰的界定。五是评价模块之间的战略相关性和运作相关性。该模块应该独立运作还是应该和外部商业伙伴进行整合?该模块是否只属于设施性服务而与竞争优势无关?六是深入了解银行在信息系统、法律和监管方面所受的限制。七是为每个流程模块设计特定的信息系统工具。

　　变革将带来效益

　　虽然模式化改革也许会带来过度标准化的问题，且降低系统数量会使银行遭遇瓶颈困扰，但如果银行能够成功的完成这一模式转换，必将迎来业绩的大幅改观。成功实行了标准化商业流程模式的银行可以明显降低单位成本，显著提高客服水平，同时为引入新的产品和服务提供了足够的灵活性。如两家北美银行就在实施产品(主要是抵押贷款和消费贷款)的标准化商业模式改革后获得了客户满意度的明显提升。而且改革之后，引入新产品所需的时间也缩短了一半。在当今市场上，那些漠视标准化商业流程改革的银行，很可能会被他们的竞争对手所超越和取代。