4月5日，联华再一次与它天南海北的供应商们会聚一堂，不过，此次联华并不没有唱独角戏，因为在这个全新的供应链平台上，还有IT巨头IBM以及台湾地区零售业大亨特力集团的参与。联华方面称，该项目是一个战略合作的协议，为期6年，总投资约1.2个亿按照项目进度逐步投入。
EDI解决燃眉之急
中国零售连锁企业对于供应链的改造以及信息系统建设方面，联华向来走在前面，早从1996年就开始了。当时，联华已发展成一家拥有大卖场、标准超市、便利店等多元业态并存的零售连锁企业，但联华的一整套供货系统却仍然处于手工操作的状态。当大卖场、便利店、标准超市需要某种商品时，传递信息的方式只有两种：一是门店通过发传真的方式将信息传递给采购中心，然后采购中心按照收到传真的先后顺序，检查各类商品的仓储情况，确定所能发出货物的数目和种类，再通过传真反馈给各门店，最后完成发货工作；二是对于紧急或特殊商品，门店通过电话直接联系供货商，由供货商直接发货给各门店。这两种供货方式在单一标准超市的模式下，尚可以基本解决供应链问题，但对于多元化后的联华来说，这样的供货方式就举步维艰了。
糟糕的供应链首先让便利店遭到了尴尬。便利店的方便快捷是其最大的优势所在，对供应系统的反应速度也就要求极高。比如雨伞，平时购买的数量极少，但在雨天可能会一下子猛增。然而，由于信息的不及时和不畅通，当时联华很多便利店的状况是“下雨时没有伞，因为伞卖空了；天晴了雨伞积压，因为货来晚了”。
大卖场的供货系统同样厄运难逃。大卖场的典型特点是物品众多、需求复杂。通过电话和传真的方式提供订单的方式，远远不能满足大卖场数以万计不同类别商品的复杂需求。1997年的联华大卖场，许多商品重复订货，而另一些商品则缺货，甚至3天都得不到补充。
这种情况，不但门店对于供应链的抱怨不断，联华的供应商们也同样牢骚满腹，他们称由于联华供应链系统的滞后，他们无法知道自己的商品在联华超市的销售状况，很多商品造成积压或无法及时供应，因此造成了很大的损失。
联华到了必须改变供应链系统的时刻。
这种情况下，联华管理层通过多次商讨决定通过建立电子化采购平台改善其陈旧的供应链系统。1997年底，EDI(电子数据交换)自动订货系统在联华开始了全面建设，并在1999年3月正式投入使用，联华与其长期供应商上海家化、达能饼干、雀巢公司等十多家之间实现联网。
EDI虽然实现了宝洁、联合利华等实力雄厚的跨国供应商在与联华畅通无阻沟通的夙愿，但这种昂贵的信息交换技术对于联华其他众多的中小型供应商却显得高不可攀，因此，EDI实际上并没有帮联华解决根本问题，而且由于没有规模效益，EDI产生的回报也显得微乎其微。为此，2001年2月，上海同振信息技术有限公司(下称“同振”)为联华开发了一个叫做“供应商综合服务平台”的模块，这一模块上线后，采购中心在此平台上，可通过自动传真、发E-mail、EDI等多种方式迅速将订货信息传递给供应商，供应商也可以到此平台上查询自己商品的销售、库存等信息，通过与供应商有效共享各项信息数据，供应商可以参与联华的商品销售管理、库存管理。这次之后，联华已与其近3000家供应商完成了B2B的电子交易平台。
打通下游供应链
在联华对其外部供应链紧锣密鼓地进行筹建的同时，内部供应链的风波也正在悄悄酝酿。
随着联华门店膨胀速度日趋加快，到2002年8月，联华在全国的门店数已超过2000家，且多态化趋势日益鲜明，内部供应链的矛盾越来越突出。在B2B的电子平台上线前，门店有两种进货方式可以选择：向采购中心订货和向供应商直接要货。自电子平台上线后，许多供应商为了简化手续，对联华的供货统一通过电子平台完成，这意味着它们只向采购中心供货，不再单独向各门店供货了。而采购中心和门店之间的供货由于没有采用信息化模式，依然停留在传统的电话和传真方式上，门店要进货，总是需要极大的耐心，因为前面有长长的等候队伍。
而茫然的还不只是各门店，采购中心也一样的困惑。他们与各门店之间没有交易平台，他们不了解各门店的销售状况和需求信息，他们无法及时传递他们的仓储信息。内部供应链的改革被逼到了死角。
而且，恰逢当时联华将“个性生鲜”定为联华的特色，因为它占用资金少，周转速度快，同时也是其他国外大型超市所不具备的，但要求内部供应链的信息化必须立刻跟上。
