浪潮：集中式集团管理

　　1.集中式集团管理模型介绍

　　集团管理面临的问题原因有两点：

　　一是缺乏集中管理的体制。随着最近几年集团企业的迅速发展和扩张，过去一味强调的分权管理模式已明显不适应扁平化集中管理的要求，企业内部管理对集权与分权的度把握不够，集团内部没有形成具有高度集中权威的管理指挥系统，缺乏统一的规章制度，投融活动各自为政，资金结算自行其事，预算与控制脱节，一些规章制度只是挂在墙上，停留在本本中，有章不循、政令不畅。管理体制落后。

　　二是管理的手段和方式落后。目前大部分企业采用的传统管理手段和方式已不适应企业管理模式的变革，由于手段的落后致使企业难以及时了解市场需求的变动情况和经营决策所需要的数据，成本构成不清，定价不准，产、销、购、存信息滞后，传递不畅，应变能力差，企业内部形成一个个封闭的信息孤岛，缺乏有效的手段来实施监督和控制。

　　结合以上原因和浪潮通软多年来在大中型集团企业中的实施经验，提出了集团企业集中式垂直管理模式。

　　在这种模式下，集团企业的管理层可以：

　　决定所有业务的投资；

　　从全局考虑，安排资金的使用，管理整个集团企业的资金流；

　　建立统一的政策、控制原则、会计准则；

　　及时准确的掌握企业运转数据，方便企业决策；

　　借助高度一体化设计的应用系统可以实现企业内数据的收集、存储和共享；

　　随着企业规模的扩大不会影响企业的管理，不会出现管理成本增加，内耗增多的情况；

　　集团企业的整理利益得到最大化的发挥；

　　集团企业的内部交易和关联交易业务，通过信息系统可以实现自动对帐，方便信息的快速披露。

　　2.建立结算中心，统一管理资金

　　针对当前集团企业财务资金管理中普遍存在的散乱问题，一是从资金集中管理入手，建立并完善企业财务结算中心制度，充分发挥结算中心的服务和监控功能，强化资金集中统一管理；二是推行全面预算管理制度，建立健全预算管理机制，把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，保障企业资金有序流动；三是加强对现金流量的监测分析，强化对子公司现金流量的控制，实施对限额以上资金支出的集体审议联签制。

　　在浪潮通软财务软件中提供了结算中心系统，实现统一管理资金的功能，同集团企业内部银行类似，可以管理所有子公司下设的账户，在存款逐日计息的同时对资金的使用建立了一套预算体系，如果超预算使用资金将进行罚息处理，在资金管理上奖惩有序，督促子公司按预算使用资金。

　　石油系统中的中原油田为加强总公司内部资金统一调度和有效监控，通过建立和完善结算中心制度，严格控制多头开户和体外循环，实行资金一个“漏斗”进出，做到了“你的钱，我看着你花”，使生产流动资金占用量由原来的8000万元以上降低到现在的3000万元。

　　3.建立适用集团管理的预算体系

　　财务管理工作中企业预算体系的建立是十分重要的，很多企业虽然有一套手工的预算体系，由于没有借助信息系统来实现，所以无法实现对预算执行情况的控制，而且对于预算的完成情况也无法进行及时准确的分析。

　　集团预算管理需要制定统一的预算项目和编制集团总预算，下级单位依据总预算进行细化和分解后形成自己的预算体系，一方面要求实现对下级单位预算的实时控制，另一方面要对预算数据和完成数据进行及时的汇总和各种分析。在集团预算管理过程中需要建议一套预算标准，对子公司进行强制的执行和控制。