中国IT产业正发生着一场深刻的革命，市场竞争愈演愈烈，众多的IT提供商面临效益下滑，但压力与机遇相伴，信息化提速拉动巨大需求，整个IT市场规模却依然保持20%以上的增幅。
软件业似乎趋于低迷和彷徨，很多人问，中国软件业会不会重蹈走下坡路的覆辙？
作为中国最大的软件解决方案提供商，东软的一举一动依然引人瞩目。近6年来，东软不断加强内部管理和组织建设，修炼内功，企业保持稳健健康发展。
东软在过去6年里进行了哪些调整？这些调整分别取得了怎样的成果？它是如何走出“IT的寒冬”找到“通向春天的道路”的？
跨越之一：面向行业应用和客户核心业务，完成由系统集成向解决方案的跨越，成为中国最优秀的解决方案提供商
在东软的发展历史上，曾经历一轮高速的成长期，那是从1992年到1997年。在那个6年中，东软的国内业务获得迅猛发展，几乎每一年营业额以100%速度的高速增长，而业务主要由软件产品，系统集成和面对客户的定制式软件服务组成，核心竞争能力不明显，市场占有率不突出，公司面临着如何重新定位，找到一条持续发展的业务方向和向更大的产业规模发展的挑战，公司做出的最后选择是东软要成为面向行业的解决方案的提供者。
东软集团董事长兼CEO刘积仁博士在解释东软这一战略选择时说：“东软选择了解决方案方向，就是选择是复杂的组织与管理过程，选择了需要对自己拥有的知识领域的跨越，同时也选择了企业的规模，这将是对我们自己的学习和适应能力的挑战”。
事实上，当东软做出这个选择时，已经做了多年的铺垫和准备。早在1992年，东软开始进入了这一领域，先后在电信、电力、社保、企业、政府等社会信息基础设施领域积累了一些经验，但公司在行业解决方案的深度和市场影响力还相当弱。
为了实现这一战略的调整，东软需要做出几个方面的战略布署：第一，在全国范围建设更好覆盖的销售与服务网络；第二，在不同区域建立面向本地的开发中心；第三，改变组织形态，以行业方向为单位建立事业部，并建立面向行业的顾问咨询队伍。
1998年，随着中国联通、中国社会保障系统信息化项目的启动，东软迎来了中国新一轮信息化投资的机遇，而此时的东软已经做好技术、人才和市场的准备，通过展现其综合的竞争能力，在市场的竞争中不断强大，客户数量和质量不断提升，东软为了获得更多的客户资源，在国内市场开展了一场“数字圈地”运动。
“那个时候我们最主要的是看到了中国的信息化建设存在一个“时间之窗”，在未来的几年内这个窗口可能会越来越窄。在一些领域的信息化建设，基本上是被已经有的厂商瓜分了，如果再有谁想进去也特别困难。所以在这些行业中，如果那个时候我们不能迅速地进入这个市场的话，对东软来讲，我们做一个解决方案领导者就变成了空洞的口号，绝无可能性”。刘积仁不无感慨地对记者表示。
从1998年到2004年，东软在行业解决方案市场上获得了市场份额的成功，在中国联通，东软的计费、客服、结算系统占有30%以上的市场份额；在短信的支持系统方面，我们在中国移动，中国联通分别占有10个省左右，大约是1/3的市场份额；社会保险方面，东软的解决方案覆盖了全国500多个城市，拥有近50%的市场份额；在烟草行业，我们的资金结算和商务管理软件在十几个省烟草公司投入使用，占了1/3多的份额；电力方面，我们市场占有率大约是10%。同时，我们在企业，税务，财政，公安、交通、金融证券、国土资源等领域中也取得了很大的进展。
在东软市场份额和客户数量获得迅速增加的同时，而东软的人员规模也由1998年的1500人上升到2000年的3100人，人员规模的增长带来研发、销售和管理的成本迅速攀升，2000年东软净利润达到1.84亿元的历史高峰，之后就开始出现了较大幅度的下滑，公司面对着要利润还是要市场的挑战。
事实上，当东软开始这一市场行动的时候，已经对这一情况的出现做了充分的风险回避的准备。从96年开始公司加大了对数字医疗领域的投资，并更加快了软件外包等国际业务的开展。从1998年开始，东软在大连开始建立国际业务的基地，更大规模的实施软件外包计划；从而使得公司在向新的领域扩张时保持一个稳定的获利能力，支持我们在解决方案市场中的战略目标得以实现。
“当东软拥有这么多的客户和市场份额时，我们更要从长远和战略的角度上来看我们生存和发展的基础，那就是我们必须要跟客户一起建立一体化的战略联盟，要为客户提供持续的、长远的服务。”刘积仁表示，“这是东软能够获得生存和发展的前提。”
