残缺并非不能完美。
在2005年中央电视台春节晚会上，聋哑女孩表演的歌舞节目《千手观音》得到全国观众如潮的好评，她们的身体虽然残疾，但她们的作品却非常完美，赢得了中央电视台春节晚会特别大奖。与那些叱咤全球市场的外国跨国公司巨头相比，走出国门、践行国际化路线的国内IT企业也许在“体格”上存在残缺，但他们同样追求完美。在追求完美的过程中，如何认识残缺和克服残缺就显得必要，为此，本刊邀请对外经济贸易大学教授范黎波和国家商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐共同探讨这一话题。
范黎波：中国企业在走国际化战略的时候面临两个突出的问题：技术和国际人力资本。中国在上世纪八十年代末利用的外资只有一亿美元，现在利用外资的规模达到了六百多亿美元，中国大量引进外资，但是中国产品的出口又是多少呢？
一个很明显的对比就是日本。从1945年日本战败后到1965年，日本用20年时间在废墟上改变了它的工业基础，到了上世纪八十年代，日本的企业集团开始重视产品的高质量和低成本，在国际市场上取得了卓越的商业成就，这些与日本企业在走向全球市场时重视技术的原因密不可分。
在经济全球化的大背景下，通过技术发展建立企业的竞争优势是必须坚持的方向，但我们很遗憾地看到，改革开放以来，中国不少企业缺乏日本和韩国的企业在赶超时期那种对技术的重视和执着。事实上，无论你是不是一个技术型企业，靠单纯模仿都是无法维持竞争能力的。
国内现在已经有了一个大的市场空间，也许正因为如此，不少企业似乎没有太多快速更新产品的需求压力，而这种情况直接导致了对于引进技术的偏重和对消化吸收乃至创新引进技术的忽视。如：虽然国内企业可以与国外企业同步制造计算机，可以与国外企业同步进行网络集成和软件开发，但是国内企业并没有形成产业规模，也没有培育出有国际竞争力的品牌，在其他领域类似的例子也不少。
许多年前，中国就开始走上“以市场换技术”之路，但这条依靠与外资企业合资进而转移技术的道路走得异常艰辛。在很多合资企业当中，即使中方提出强烈要求，最核心的技术也仍然保留在外方手中。在这种情况下，中外合资企业当中的技术转移与技术互动的可能非常小。前GE全球销售总裁德尔伯特·威廉姆森曾一语道破天机：“中方想要的是得到全部的技术，而我们所想的则是保住我们投入巨大财力开发出来的这些技术”。
在国际人力资本方面，我们可以看到欧洲的很多企业里面有德国人、法国人、瑞士人在一起工作，法国公司的总经理很多是德国人和西班牙人。这些都是利用国际人力资本发展企业的典型例子。这样的例子在中国却很少见到。联想集团在并购IBM PC部门之后就面临国际人力资本的问题。联想原来都是中国人在进行管理，原来的管理体制、管理办法和技巧能把中国人管好，并购之后，联想要管理更多的外国人，原来的管理办法能管好外国人吗？如果大量的外国人离开了联想，那联想怎么办？我觉得这是很大的挑战。
中国的跨国公司应该引入国际人力资本，因为知识和技术的传播还是要靠人员的交流来实现。比如日本松下公司的一个技术部门，一年到这个技术部门来交流的人员达到18000人。你可以想像这个技术部门能向这么多人学到多少东西！然而许多国内企业的技术部门都是封闭的。
王志乐：中国跨国公司在管理理念上也需要有新的突破。国内公司在管理理论方面一直采用把西方成熟的企业管理理论和方法引进来的作法。在“引进来”方面，中国公司经历了三个阶段的发展：始于上世纪八十年代的硬件设备引进阶段、始于上世纪九十年代初的公司制度的引进阶段和前几年开始的公司理念的提升阶段。与此同时，在企业经营的地域和业务领域方面，中国公司也经历了三个阶段的发展：从地方性企业发展到全国性企业，进而发展到全球性企业。
