并购、联盟战略融入IT构架
思科已经将并购、战略联盟等利用和整合外部资源的战略融入公司的IT构架，使之成为系统化的战略。并购战略一直是思科公司竞争优势成长战略的一个重要组成部分，1993~2000年间，思科共并购了71家处于成长阶段的小企业，仅2000年一年中就并购了23家，并且与多家有实力的IT企业结成战略联盟。这种长期且大规模利用外部资源充实产品线的战略，在思科公司已经成为一种有效的经营程序，在其IT机构中，设有一个专门的部门负责处理并购整合业务。该部门主要是通过即刻剔除被并购企业中的非标准化技术，使被并购企业迅速融入到公司标准化技术的IT构架之中，快速有效地发挥对新获取业务和资源进行管理的能力。在思科公司，并购后的资源整合已经成为一个有案可查和可重复的标准化程序，这种程序是完全嵌入公司IT系统之中的，并购后的研发、生产、销售以及分销等职能部门的整合是一种网络化的整合过程，一般而言，一项并购业务完成后，被并购企业都会在60~100天内彻底融入到思科公司之中。思科曾对其研发部门和市场部门进行重组，标准化的IT平台构架带来的灵活性，使公司仅花费60天和100万美元便顺利完成了所有的必要性变革。随着思科与微软合作设计一种解决网络运行安全的行业标准，与MCI联合提供优质的互联网服务，与惠普联合搭建以互联网为基础的商用计算机系统以共同开发和销售双方产品，战略联盟在公司战略中的重要性与日俱增。思科开始将公司的IT平台构架运用到对外合作中。大多数合伙人同思科的相互联系是在网上进行的，公司在全球价值链特定环节上的战略联盟，都有专门的IT构架子系统与联盟伙伴连接，通过思科公司的在线连接，联盟伙伴可以浏览到进行交互工作所需的大部分信息，使公司和这些外部公司的合作更加有效率。
思科公司在利用IT方面的成功，并不亚于其经营IT业的成功程度，其公司内部软件基本上实现了网络化，其经营业务实现了网络化，IT构架覆盖了从组织管理、人力资源管理到研发、生产、销售、客户管理和支持、贸易等价值链环节，而且，连同并购、战略联盟等资源利用和整合活动也完全一体化于IT构架之中。思科公司是一个大型的IT跨国企业，具有全球化的网络组织体系，一直奉行着集权控制的组织战略，但它却拥有小企业般的灵活、柔性和高效，能够时时对其企业内外部资源进行整合，IT管理战略功不可没，在这方面，思科走在了其他IT企业的前面。
然而，就IT管理战略本身而言，它不仅是一项庞大的战略性投资，更重要的是它有着复杂的战略要求内容：企业IT构架可以完全由企业自身设计和开发，也可以完全或者部分外购(亦即外包)，其决策内容涉及了诸多的战略因素；企业的IT构架如何与组织管理实现一体化，进而与全球化的价值链实现一体化，从而最终将组织管理、公司业务与IT构架集成起来，甚至像思科那样将并购、战略联盟、内部资源整合等如此复杂和重要的战略活动也嵌入到IT构架之中，超越一般的“电子商务”观念和一般的“信息化管理”观念。如今，IT管理战略的重要性及其竞争优势也日益明显，其本质是一种“增值”化经营，公司通过基于IT构架的战略集成，可以在成熟和标准化的IT技术中拓展出新的价值空间。
