Siebel中国之路三部曲（三）

　　第三部 倚天一出 谁与争锋

　　Siebel正好在一个关键的位置，这个位置是可以继续走下去，也可以转身去做一个转折。已经站在一个位置上了，烧这把火，可能更好的办法是烧出一片崭新的天地。要建立绝对的优势，势必要一切从新的角度去操作，沿着老路走下来的结果几乎可以预测。

　　无论是Siebel，还是其它进入或者准备进入中国市场的独立软件供应商，都会涉及到这五个因素。现在在Siebel面前，有五个崭新的起点：新定位策略、新品牌策略、新伙伴策略、新人才策略和新出版策略。

　　新定位策略

　　虽然外资企业习惯将市场开发费用跟销售收入结合起来，但是Siebel中国应该不仅仅把目光放在销售额上，毕竟Siebel在全球的CRM行业排名第一的品牌，不能在中国沦落为不为人熟悉的品牌。Siebel应该将自己在中国的位置摆在中国CRM市场的CRM系统默认标准，让大部分企业客户能够知道Siebel的CRM系统就是最好最标准的。

　　在整个市场定位方面，首先在品牌上要逐步恢复建立默认标准的位置；同时也要将目标市场细分，不仅仅限于高端行业应用。从Siebel美国战略来看，Siebel的产品线已经初具规模：企业版、专业版和CRM OnDemand，高端应用的企业版大多为行业版本，而专业版(Professonal Edition)以前称之为MME版本，即中端市场版本(MiddleMarketEdition)，而CRM OnDemand为在ASP模式大势所趋的情况下与IBM合作的中低端产品服务。

　　从美国的产品线布局来看，Siebel在中国也应该充分发挥这个战略思想，尤其是中国的大部分主流客户还是属于美国的中小型企业规模定位的时候，在中国的市场定位必然要完全铺开：高端+中端+特殊应用。高端主推企业级行业版，中端主推专业版，一些特殊需求可以采用CRM OnDemand，这样形成多个目标细分市场的整体解决方案，可以满足很大一部分国内客户的需求，而不至于先根据预算而把大部分客户拒之门外。

　　新品牌策略

　　品牌的背后是客户关系。做CRM的如果品牌做的不好，就是客户关系出了问题；而做CRM的连自己的客户关系都处理不好，那么其发展前景也岌岌可危。Siebel在中国要将全球品牌移植过来，就需要做好中国客户的客户关系，目前的选择客户和俯视客户的现状是不可取的。作为很多在中国做的优秀的国外咨询公司和软件公司都知道，一个品牌的建立和维护最重要的就是中国的客户。

　　Siebel应该认识到每个Siebel中国雇员都代表Siebel，品牌体现在每一个与客户接触的点上。Siebel应该放下尊贵的王爷脾气，去真诚的主动的拜访客户，客户的声音会是很好的信息源。

　　Siebel中国应该通过各种媒体、出版物，让中国的企业了解Siebel的理念和其产品所代表的业界标准，这方面的声音现在看到的还是少，而且形式单一。

　　Siebel在中国应该更多的参与与企业营销管理、信息化和CRM方面的公开演讲、论坛和研讨会，让Siebel的声音能够以高亢的声调不断展现。

　　新伙伴策略

　　国外软件在中国伙伴策略做的最好的是SAP，Siebel应该从SAP中国身上学到很多东西。进入中国市场，就要能够适应本土环境，那么本地的合作伙伴就在所难免。同时，怎么能够将管理软件不仅仅做成咨询合作，还能够做成软件分销？这的确不是一天两天的事情。

　　高端市场的企业级应用，尤其是行业项目，还是继续以原国外合作伙伴比如五大为主，这样在行业经验积累和项目层次对应上都适合，但是可以逐步培养和扶持国内的五大，作为梯队后备和中高端交叉项目的主力。

　　中端市场要建立国内系统集成商、咨询实施商为主的体系，并逐步建立软件分销渠道。中端市场的专业版，基本上不分行业应用(除标准版之外，仅有2个行业专业版)，这样的标准版菜适合做软件分销，以前所谓的工具软件分销管理软件不能分销的观点是偏颇的。