.service的诱惑

　　2003年，是苏州龙杰转变最大的一年。

　　在信息化工程硕果累累的同时，苏州龙杰的信息化部门开始认识到，买东西就是付钱拿产品就可以了，但是软件业并不是仅仅上个系统那么简单，因为它与服务如同一对连体婴儿一样密不可分，软件还需要后期的更新和维护。

　　在国外，实施一套价值100万元的ERP系统，企业可能要支付400万元的咨询服务费用。可是在国内，情况恰恰相反，苏州龙杰也是如此，2002年上马信息化项目的时候，他们只买了系统，没买服务。

　　在一次研讨会上，明基逐鹿的项目负责人坦承的说道，“像这种项目，如果不买服务的话实施难度很大。所以，我们在龙杰，就用1/3的时间讲流程，1/3的时间提问……剩下的就全靠电话了。”

　　之所以如此，是因为当初龙杰有一位参加过ERP实施的管理者，他认为由公司一手主导没问题，但即使这样，中间也出现了不少状况，后来这位管理人因故离职后，留下一个未成型的系统。

　　新上任的刘副总一肩挑起了重担，左右沟通、上下协调，中间没少拍桌子，加上财务长蔡经理的支持以及实施方的合作，终于保证了上线成功。而这期间，电话交流几乎成了最常见的服务方式。

　　一业内人士一针见血的说，软件业的服务包括对员工进行系统的培训，向他们介绍系统的功能和正确的使用方法，以及系统测试、参数代码的设定和后续的维护等。以考勤系统中对迟到的考察为例，如果客户想考察员工迟到时间的长短，但是系统只能提供迟到次数的考察，那么就需要重新设定系统参数以达到客户的要求，这就属于服务的范畴，人们经常将它与传统的“.com”相对应，戏称为“.service”。而苏州龙杰目前的信息化走向正是.service。

　　2003年9月，苏州龙杰的信息化刚刚不如正规不到三个月，但龙杰的郑益在经历过项目之后，明确表示“明年一定买服务”，从而真正实现观念上从“.com”硬服务到“.service”软服务的转变。

　　一业内认识这样评价说，企业自身能够领悟到.com到.server的转换，这意味着企业信息化已经走向成熟，正因为这种“成熟”，龙杰公司管理水平大大提升，信息化也给企业聚集了一笔巨大的固定财富。（完）