海四达不选“一次性袜子”

　　江苏海四达集团公司是一家集电子、化工、机械、医药、建材于一体的国家重点高新技术企业。集团核心企业——海四达化学电源有限公司是目前国内最大的烧结式镉镍电池、氢镍电池生产厂，中国重要的电池出口基地。

　　企业原有的信息化基础并不让人乐观。当时，整个集团才有30多台PC机，相关文件资料主要通过软盘和单据进行传递。信息化走在最前面的是财务部，1995年就开始应用了电算化管理系统。不过，该系统功能单一，只能实现了简单的记账管理，根本不能完成成本核算、成本分析等功能。而且，原先的财务软件多年没有升级，财务与采购、仓储、销售、生产等脱节。后来，其它部门也逐步应用了辅助子系统，比如库存管理、资金使用管理等，但由于各系统“各自为政”，信息不能共享，在整个集团层面上管理信息化系统仍是空白。

　　信息孤岛的存在，制约了企业进一步发展的步伐。为了弥补企业管理中的“短板”，海四达决定进行信息化建设。当时，南通的一家企业也在ERP选型。这家企业最后找了一家软件公司进行开发。海四达是否也走“开发”之路？董事长兼总经理沈涛认为,“针对性开发风险太大，ERP不是一次性袜子，不好可以扔掉，项目失败必然会给企业带来拖累。企业既然决定花时间、花精力、花资金实施ERP，就要让ERP真正为企业所用。”

　　作为中国重要的电池出口基地，海四达ERP项目自然吸引了众多软件厂商。海四达的要求：ERP产品本身要成熟，有成功案例，实施服务有保障。经过比选，金思维的产品及服务给企业留下深刻印象。金思维ERP(JSERP)产品功能强大，业务流程精细，实施服务到位，客户反映良好。事实证明，海四达的选择完全正确，走软件开发的那家企业的系统后来基本上没用起来。不同的信息化道路，导致大相径庭的结果。

　　冲破观念转变中的重重迷障

　　海四达ERP项目范围广、业务深，覆盖采购、销售、生产、财务、库存、人事、薪资、设备、质量、安全等几乎企业所有的业务部门。如此大规模建设企业信息化，在海四达的发展史上还是第一次。ERP倡导的是透明管理、规范管理、科学管理，必然会涉及到原有的工作习惯、人际关系和利益结构等格局的调整。当时的海四达刚刚完成国有企业的转制，长期以来大家已经习惯了原有的工作模式，在“破旧立新”的更替过程中，势必在心理、习惯和做法上产生畏难与抵触情绪。

　　依赖思想。项目初期，不少人并没有意识到ERP实施主体是企业本身，对实施小组存在很大的依赖思想。大家希望实施顾问们把什么事都事先做好，自己拿来用就好了。对此，实施小组采取了“以点带面”的策略。首先，在各业务部门选出一名业务骨干作为ERP“关键用户”，重点培训他们。“关键用户”起着应用ERP“示范标兵”的作用。当他们对系统比较熟悉之后，再由他们指导本部门的ERP应用。这样“以点带面”，逐步树立企业独立应用ERP的能力。

　　畏难与抵触情绪。海四达员工中九成以上都是生产人员，不少人连最基本的计算机操作都不会。接受ERP，吸收新知识对他们来说是个挑战。针对这点，实施小组采取了“加大培训力度，先易后难”的策略。为了推动员工们的思想转变，实施小组决定在企业最薄弱、最核心、最急需的财务环节着手，初战务求见效，让企业迅速尝到信息化的甜头，树立大家的信心和决心。

　　把ERP当成“辅业”。项目初期，有些业务人员把ERP看成是额外工作，有空则录入几条数据，如果工作忙，ERP就搁置一旁。为此，海四达建立的ERP应用考核制度，对数据输入的及时性、准确性进行监督。通过考核，让大家明白ERP是大家今后工作的平台与工具，不能把它当成“辅业”，应该完成工作的同时就完成相关数据的输入。